К сожалению, люди, занимающиеся с кадрами по штату, подчас не отвечают современным требованиям и мало занимаются непосредственно с контингентом руководителей. Структура и функции отделов кадров также не всегда адекватны задачам управления движением руководителей. Поэтому предстоит сделать еще многое для формирования в каждой хозяйственной системе единой кадровой службы и упорядочения ее деятельности. Решение такой задачи сопряжено с уточнением функции как самой этой службы, так и подразделений аппарата управления в части, касающейся той же сферы деятельности, и с переводом этой деятельности на долгосрочную основу. [c.338]
Если задачи отдела, как уже было указано выше, - составная часть задач предприятия, функции отдела представляют собою методы решения задач, то обязанности отдела означают приемы, операции по достижению целевых задач. Поскольку функции решения - как метод решения задач отдела - у всех отделов администрации по существу мало чем отличаются, то обязанности отделов - как структуры управления зоной ответственности - в основном сходные. Выполнение таких функций, как поддержание материально-технической части, планирование перспективного развития, планирования текущей деятельностью, контрольные функции, учет и отчетность, обеспечение ресурсосбережения, определение потребности в материально-технических, финансовых ресурсах для выполнения поставленных задач, организация документооборота и т.п. - имеют одинаковое значение, каждая из указанных функций опирается на разработанный в ООО Баштрансгаз методический подход, направленный на достижение единообразия (стандартизации) процесс-операций на предприятии. [c.30]
Традиционно разработка вопросов управления в организационных проектах, как правило, ограничивалась выбором организационной структуры управления и определением штатов управленческого персонала. Задачи и функции структурных подразделений определялись в самом общем виде. Сотрудники формирующихся структурных подразделений, как правило, сами устанавливали порядок деятельности подразделения, разрабатывали формы документов и схемы их движения. Каждый отдел или служба нередко принимал свою, отличную от других систему работы. В итоге информация и ее обработка дублировалась несколькими подразделениями. Возникало много избыточной, никем не используемой информации. Наряду с этим часть необходимой информации отсутствовала. В этих условиях особую актуальность приобретают вопросы проектирования и совершенствования управленческой деятельности персонала на всех уровнях ее проявления. [c.8]
Права и обязанности функциональных отделов и других подразделений аппарата управления определяются специальными положениями, которые утверждаются вышестоящими организациями или директором завода с указанием выполняемых ими функций и задач, возложенных на отделы, их структуры, подчиненности, взаимоотношений с другими подразделениями аппарата управления завода и цехов. Внутри отдела права и обязанности каждого сотрудника определяются начальником отдела и фиксируются в специальных должностных инструкциях. [c.25]
К сожалению, люди, ведущие работу с кадрами по штату, подчас не отвечают современным требованиям и мало занимаются непосредственно с контингентом руководителей, а структура и функции отделов кадров тоже иногда не адекватны задачам управления движением руководителей. Поэтому предстоит еще многое сделать для формирования в каждой хозяйственной системе единой кадровой службы и упорядочения ее деятельности. Решение такой задачи сопряжено [c.240]
Разрабатываются на основании типовых норм времени на работу по комплектованию и учету кадров. В структуре отдела (управления) кадров в зависимости от численности работающих и стоящих задач могут создаваться различные секторы, бюро, группы (руководящих работников и специалистов, рабочих кадров, укрепления дисциплины, работы с молодежью, мобильности кадров, социального развития, табельного учета и т. д.). Их функции могут также возлагаться на отдельных исполнителей. [c.816]
Схема любой организации отражает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако такой фактор, как человеческое поведение, нередко воздействует на эффективность функционирования структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями. С учетом этого под структурой управления следует понимать упорядоченную совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационную структуру управления можно определить также как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций организационная структура представляет собой систему оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядок и формы взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. [c.82]
В современном российском бизнесе в последнее время преимущественно говорили о коммерческих тайнах. Однако часто в рамках такой тайны нельзя оперировать государственной тайной. Различны и их уровни защиты. Некоторым специалистам известны функции "первых" (секретных) отделов. Эти подразделения при участии ФСБ и ФАПСИ обеспечивают передачу деловых и научно-технических документов или изделий с различными грифами секретности из одних производственных структур в другие и их пользование ответственными исполнителями для решения конкретных информационно-управленческих и производственных задач. Разумное наличие секретов в различных сферах управления, экономики, производства и науки это явление положительное, отвечает цивилизованной мировой практике и в ближайшем будущем должно получить особую значимость. В данном случае имеется в виду новая российская научно-техническая и промышленная политика. [c.91]
Организационная структура предприятия базируется на разделении управленческой деятельности на отдельные функции. Соответствующие подразделения обычно связаны с другими отделами структуры, обеспечивающими успешное выполнение организацией ее общих целей. Процесс такого взаимодействия обычно называют координацией. Координация — это центральная функция процесса управления, обеспечивающая, во-первых, его бесперебойность и непрерывность и, во-вторых, взаимосвязь всех управленческих функций. Главная задача координации — достижение согласованности в работе всех звеньев управления путем установления рациональных связей и обмена информацией между ними (рис. 4.23). [c.113]
Схема 1 показывает такую структуру, в которой служба реализации поддерживает связи с клиентами. На этом этапе возникли сложности из-за нескоординированности, поскольку не было непосредственной связи между держателями заказов, продавцами и обслуживающими покупателей структурами. Эти отделы были введены под единое управление в структуре на схеме 2. Схема 3 иллюстрирует современную организационную структуру предприятия, а схема 4 — схему управления, предлагаемую к построению. Здесь каждым отдельным направлением ведает независимый руководитель, но работу всех их координирует директор по маркетингу, ответственность которого вначале распространялась, прежде всего, на сбыт. Затем в его функции постепенно вошло обеспечение задач, которые нельзя трактовать как непосредственно связанные с реализацией. Поэтому его функ- [c.57]
Линейно-штабная организационная структура управления. Руководство исполнителями возлагается на линейного руководителя, при котором создается штаб. Штаб не имеет полномочий, связанных с руководством и принятием решений его задачи ограничиваются помощью линейному менеджеру в осуществлении определенных функций управления. Штабные подразделения — это планово-экономический отдел, юридическая служба, отделы анализа, координирования, контроллинга, от- [c.108]
В организационной структуре управления каждой организацией, как правило, имеется несколько подразделений, на которые возлагается специфическая, хотя и не полная ответственность за решение задач по достижению и поддержанию уровня качества продукции. В первую очередь, к ним относят отделы технического контроля качества (ОТК), стандартизации, надежности. В связи с объективно возникающей потребностью координировать мероприятия, осуществляемые в рамках производственно-хозяйственной организации с целью обеспечения и повышения качества продукции, на эти отделы, кроме свойственных им функций, нередко пытаются возложить ответственность за общий уровень качества продукции и задачи по планированию и организации работы, связанной с его достижением. [c.216]
Такой подход к рассмотрению функциональной роли отделов определяет их задачи и пути реализации. Определение функциональной роли отдела администрации предприятия в системе управления деятельностью ООО Баштрансгаз , или оконтуривание его конкретных задач, - важный этап формирования организационной структуры в осуществлении уставных функций газотранспортного предприятия, главной задачей которого, сформулированной ОАО Газпром , является - транспортировка газа по трубопроводам бесперебойно, надежно и экономично . [c.22]
Поскольку в структуре ОТК и в организации их деятельности не было единообразия, Совет Министров СССР своим Постановлением от 11 декабря 1979 г. утвердил Типовое положение об отделе управления технического контроля промышленного предприятия (объединения). В Типовом положении об ОТК определены его задачи, функции, права, а также ответственность. Главные задачи ОТК определены так [c.122]
Как и другие службы, отдел человеческих ресурсов имеет собственную иерархию должностей, являющуюся составной частью общеорганизационной структуры. Во главе отделов, секторов или групп стоят руководители среднего звена - директора или начальники отделов, подчиняющиеся Вице-Президенту по человеческим ресурсам. Главной их задачей является организация работы вверенной им системы управления персоналом, а также предоставление экспертных советов своему руководителю. Необходимо повторить, что выполняемые различными подразделениями службы человеческих ресурсов функции и их значение для организации могут существенно отличаться, а вместе с этим может различаться и положение руководителей отделов в организационной иерархии. Так, например, вклад директора по компенсации в достижение стоящих перед компанией целей может быть значительно более весомым, чем вклад начальника сектора администрации, несмотря на то, что обе эти позиции подчиняются непосредственно Вице-Президенту по персоналу. [c.59]
В результате широкой автоматизации функций управления и управленческих задач основным подразделением организационной структуры управления становится не цех, а производство. К. числу таких производств относятся металлургическое, заготовительно-штамповочное, механосборочное. Основными задачами этих структурных подразделений являются задачи технической подготовки производства и оперативного управления соответствующими фазами производства Для решения задач технической подготовки производства указанные подразделения располагают технологическим отделом, отделом подготовки производства, ремонтно-эксплуатационным цехом, а для реализации функции оперативного управления производством — планово-диспетчерским отделом, в подчинении которого находятся цехи основного производства. [c.232]
Разработке С. о. д. должно предшествовать детальное обследование управляемого объекта, задач и структуры управления, а также анализ потоков информации в системе управления объектом. При этом должны быть выявлены формы документов и моста их составления, направление движения, периодичность и количество документов каждой формы, применяемые показатели, связи между ними и методы их расчёта, технико-эко-номич. классификации и номенклатуры. Рутинные процедуры обработки данных должны быть отделены от творческих. На основе анализа материалов обследования составляется существующая и разрабатываются рациональная информационная модель С.о.д., фиксирующая взаимосвязь между задачами обработки данных и новыми потоками информации, система показателей, единая система классификации и кодирования данных, унифицированная система документации. Для выявленных процедур обработки данных составляются алгоритмы и машинные программы. По определяемым на основе информационной модели С.о.д. объёмам перерабатываемых, хранимых и передаваемых данных производится выбор технич. средств и разрабатывается технология С. о. д. Одновременно готовятся предложения но изменению организационной структуры управления в условиях функционирования С. о. д., инструктивно-методич. материалы, регламентирующие функции каждого подразделения и работника, мероприятия по подготовке кадров к работе. На основе сопоставления моделей существующей и проектируемой системы определяется экономич. эффективность С. о. д. Эти материалы составляют содержание технич. и рабочего проектов С. о. д. Далее осуществляются опытная проверка н внедрение С. о. д., в ходе к-рых отрабатывается взаимодействие всех частей системы. Обязательным условием успеха в создании С.о.д. является непосредственное участие наряду со специалистами руководителей высшего ранга и др. работников, непосредственно занятых решением задач управления на всех этапах разработки и внедрения С. о. д. [c.560]
Организационная структура управления (совокупность специализированных органов управления — подразделений, т.е. отделов, бюро, групп и т.п., взаимосвязанных и взаимодействующих между собой для достижения целей и задач организации в организованных системах структура следует за функцией) характеризуется составом и соотношением линейного, функционального, целевого управления и обеспечения управления количеством и составом управленческих подразделений на разных иерархических уровнях типом существующей структуры управления, числом уровней управления (линейного и функционального), численностью и соотношением различных категорий руководителей, специалистов и технических исполнителей в целом по системе управления и по отдельным подразделениям объ- [c.54]
В структуре отдела (управления) кадров в зависимости от численности работающих и стоящих задач могут создаваться различные секторы, бюро, группы (руководящих кадров и специалистов, рабочих кадров, укрепления дисциплины, работы с молодежью, социального обеспечения, табельного учета и т. д.) или их функции возлагаются [c.116]
Принципы и методы управления позволяют определить требования к элементам структур и к процессу ее функционирования. Состав ресурсных и качественных подсистем управления, а также функций управления позволяет правильно разделить структуру управления на отдельные звенья, наладить связь между ними и упорядочить их работу. Звеном системы управления является обособленная ячейка (отдел, отделение, группа) со строго определенными задачами. Уровень управления — это совокупность звеньев управления на определенной ступени иерархии. При составлении структуры прежде всего определяется роль каждой ступени и каждого звена управляющей системы, затем раскрываются связи между отдельными звеньями в процессе управления. [c.27]
Руководитель предприятия определяет его структуру, в которую входят основные производственно-технологические производства, цеха, вспомогательное и обслуживающее производства. Функциональные службы (службы персонала, маркетинга, инвестиций, труда, финансов, юридический отдел, пресс-бюро и отдел связей с общественностью) решают поставленные перед ними задачи применительно ко всем участкам деятельности предприятия. В положениях о структурных подразделениях сформулированы их цели (задачи), функции, права и обязанности, взаимоотношения, реже — основания и виды поощрения, а также виды ответственности. Различные регламентирующие документы касаются организации договорной работы предприятия и соответствующих полномочий служб и специалистов, использования информации, подготовки и оформления документов, принятия решений, проведения совещаний (оперативных, установочных, чрезвычайных, инструктивных), приема сотрудников. Такая юридическая упорядоченность управления позволяет придать ему высокую организованность, ритмичность и четкость. [c.267]
Все функциональные и производственные подразделения должны иметь планы аналитической работы, предусматривающие содержание анализа, периодичность его проведения. Например, в проведении технико-экономического анализа на предприятии должны участвовать не только экономические отделы (планово-экономический, организации труда и заработной платы, бухгалтерия, финансовый), но и технические в соответствии с выполняемыми ими функциями. Так, служба главного механика должна анализировать выполнение графиков ремонта оборудования, проверок и осмотров, а также простои оборудования по техническим причинам изучать выполнение планов организационно-технических мероприятий по улучшению состояния ремонтной службы и эксплуатации оборудования, а также графиков монтажа, наладки и сдачи в эксплуатацию нового оборудования, транспортных средств и различных технологических установок и т. д. Осуществлять технико-экономический анализ должны и руководители производственных подразделений (бригад, участков и цехов). Это позволит более экономно использовать трудовые, материальные и денежные ресурсы и производственные мощности. Поэтому для проведения технико-экономического анализа на каждом предприятии в соответствии со структурой аппарата управления и регламентацией функций и прав каждого его звена должна быть разработана схема распределения обязанностей между ними. При этом разделение функций между структурными подразделениями должно исключать дублирование и параллелизм в их работе, обеспечивая в то же время полноценное осуществление задач, связанных с проведением глубокого, детального технико-экономического анализа. 91 [c.91]
Когда компания увеличивается настолько, что задача управления ее финансами становится непосильной для казначея и Контролера, ее финансовая деятельность неизбежно должна быть в высшей степени специализированной. Кроме контролера и казначея, и другие работники могут быть подчинены непосредственно финансовому руководителю. Структура финансового отдела компании неизбежно усложняется. Специфические финансо вые операции, выполняемые отделом, зависят не столько от размера компании, сколько от характера ее деятельности. На рис. 101 показан централизованный финансовый отдел и распределение выполняемых им функций, характерных для промышленных компаний среднего размера общего типа. Обратите внимание, что директор отдела, занимающегося финансовыми сметами, занимает такое же положение, как контролер и казначей, и подчинен непосредственно финансовому руководителю. На рис. 102 показана схема организации несколько более крупного финансового отдела. Здесь пять финансовых работников подчинены непосредственно главному финансовому руководителю. Внутреннее разделение функций имеет еще более сложную структуру, чем в предыдущем примере. Но хотя некоторые функции находятся под руководством различных лиц и число их возросло, общая идея организационного построения финансовой службы аналогична идее,. показанной на рис. 102. [c.540]
Финансовый менеджмент как орган управления. Он представляет собой аппарат управления, т. е. часть руководства хозяйствующим субъектом. На крупных предприятиях и в акционерных обществах таким аппаратом управления может быть финансовая дирекция во главе с финансовым директором или главным финансовым менеджером. Финансовая дирекция состоит из различных подразделений, состав которых определяется высшим органом управления хозяйствующего субъекта. К этим подразделениям могут относиться финансовый отдел, планово-экономический отдел, бухгалтерия, лаборатория (бюро, сектор) экономического анализа и т. д. Дирекция и каждое ее подразделение функционирует на основе Положения о финансовой дирекции или подразделения. Положение включает в себя общие моменты организации дирекции, ее задачи, структуру, функции, взаимоотношения с другими подразделениями (дирекциями) и службами хозяйствующего субъекта, права и ответственность дирекции. [c.48]
Организационная структура проектного института должна отвечать его главной задаче — обеспечению разработки проектной документации высокого качества при минимальных затратах трудовых и материальных ресурсов. Для этого необходимо обеспечить структуру с четким распределением функций и ответственности между отдельными подразделениями и исполнителями, кратчайшими путями управления и с минимальным административно-управленческим аппаратом. Проектная организация состоит из аппарата управления, производственных подразделений и подсобно-вспомогательных служб. Критерием правильной структуры проектной организации являются оптимальный состав отделов (основная производственная единица организации) и групп (низовая ячейка) по числу и степени подготовленности работников, а также соотношение руководящего и исполнительского персонала. При формировании таких групп следует учитывать ее специализацию и то, что группа должна выполнять какую-то часть проекта полностью. В то же время должен быть обеспечен постоянный контроль и управление работниками группы. Исходя из аналогичных требований формируют и состав производственного отдела (мастерской). [c.151]
После указанного расчета решаются задача распределения найденной численности по функциональным подразделениям (отделам), а также задача формирования структуры каждого структурного подразделения. Решение этих задач должно производиться на основе распределения функций управления по подразделениям аппарата управления, установленным типовыми структурами, с учетом регламентируемой численности работающих в каждом подразделении. После формирования структуры каждого подразделения и структуры аппарата управления в целом решается задача расчета численности линейного аппарата управления исходя из принятых норм управляемости. [c.226]
Организационные усилия фирмы по реализации стратегических решений. Ключевые функции отдела стратегического развития. Моделирование стратегии - непрерывная циклическая деятельность. Окончательный и текущий анализ внешней среды организации. Стратегия организационных изменений. Стратегические преимущества и недостатки различных организационных структур управления. Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией. Модель Бартна-Обела в оценке приемлемости организационных структур для реализации стратегии. Управление стратегическими изменениями. Внесение в стратегию необходимых изменений с акцентами на ключевые стратегические цели. Мотивация стратегических изменений. Бюджетирование стратегических изменений. Стратегическая рефлексия. Основные задачи стратегической рефлексии. Индивидуальное и групповое сопротивление изменением человеческий фактор, источники и сила сопротивления, управление сопротивлением. Сопротивление системы, его источники и методы борьбы с ним. Особенности применения метода управления сопротивлением (метода аккордеона ) при внедрении стратегических изменений. Преодоление сопротивления изменениям внутри фирмы. Мобилизация потенциала фирмы для осуществления стратегии. Изменения первого уровня. Изменения второго уровня. Модель стратегической готовности . Методы разморозки компаний. Использование информационных лидеров в качестве агентов изменений . Кросс-функциональные рабочие группы. Ротация ра- [c.392]
В зависимости от объема и важности выполняемых работ состав подразделений службы управления качеством может быть расширен или сужен, вместо отделов могут быть созданы бюро, группы или назначены отдельные исполнители. Главное в работе по формированию организационной структуры этой службы состоит в полном и обоснованном определении ее задач и функций и рациональном распределении ответственности за их достижение на основе программно-целевого подхода. Возможность успешного применения описанной схемы подтверждена опытом проектирования и применения систем управления качеством в объединениях Уралзлектротяжмаш , КамАЗ и некоторых других. [c.226]
Финансовая дирекция создается по распоряжению высшего органа управления хозяйствующего субъекта (в США — совета директоров, в Германии — наблюдательного совета, объединяющего владельцев компании, представителей работников, независимых экспертов) и, как правило, включает финансовый отдел и бухгалтерию. В составе финансовой дирекции все чаще можно встретить валютный отдел, отдел экономического анализа и др. Дирекция в целом и каждое ее подразделение функционируют на основе Положения о финансовой дирекции, утвержденного руководством предприятия1. В нем четко отражены общие моменты организации и структуры финансовой службы, определены конкретные задачи и функции, взаимоотношения с другими подразделениями и службами хозяйствующего субъекта, права и ответственность дирекции. Задачи, стоящие перед финансовой дирекцией и ее подразделениями, охватывают все сферы деятельности организации (предприятия). [c.381]
Верхний уровень осуществляет технико-экономическое планирование, оперативное управление, бухгалтерский учет, отчетность, организацию труда, совершенствование техники и др. Он руководит работой в целом, контролирует и осуществляет заблаговременную подготовку всех элементов производства. Выполнение этих функций возлагается на специальные подразделения (функциональные отделы, секторы, группы), создаваемые при руководителях отдельных уровней управления. Отделы аппаратоуправления занимаются строго определенными задачами, они подготавливают решения для руководителя звена и не имеют право распоряжаться, а их взаимоотношения с производственными подразделениями завода ограничиваются оказанием методической помощи. Таким образом, структура управления предприятием носит линейно-штабной характер, который полностью соответствует принципу демократического централизма. [c.56]
В традиционной и уже отходящей на второй план в индустриально развитых странах концепции организации материально-технического снабжения функции собственно снабжения (закупок) всегда были отделены от функций производства, складирования, маркетинга и сбыта. Они подчиняются разным структурам управления (соответственно коммерческой, производственной и сбытовой) и слабо связаны между собой (такая связь обнаруживается — и то эпизодически — лишь на уровне генерального управления фирмой или предприятием). Это приводит к глубокому разделению задач названных служб (в этом отношении данная система напоминает отечественную схему организации снабжения предприятий). [c.75]
Структура управления инновационными процессами представляет собой состав органов управления, характер их специализации, т. е. состав закрепленных за ними функций и задач управления и формы координации их деятельности. Обычно структура управления формально закрепляется уставом предприятия и документально оформляется специальными положениями об отделах и службах и должностными инструкциями. В зависимости от характера специализации служб могут использоваться три разновидности структур управления линейная, линейно-штабная и многолинейные (функциональные) системы. Схематическое представление различных структур управления инновациями на предприятии и их основные характеристики приведены на рис. 3.8. [c.91]
Быстрый рост народного х-ва, изменение форм управления им и расширение прав союзных республик, улучшение финансового планирования вызвали соответствующие изменения и в функциях и структуре М. ф. СССР. Главное место в деятельности мин-ва все в большей степени стали занимать вопросы, финансового планирования и контроля за хозяйственно-финансовой деятельностью предприятий и организаций. Мин-во изучает и ставит перед пр-вом вопросы, связанные с выявлением внутрихозяйственных резервов, мобилизацией растущих денежных накоплений, обеспечением их правильного и наиболее эффективного использования. Поставленные партией и пр-вом задачи повышения эффективности капитальных вложений и снижения стоимости строительства потребовали усиления финансового контроля за правильным использованием средств, для чего в М. ф. СССР был создан вначале отдел, а затем управление финансирования строительства. Реорганизация управления пром-стью и строительством и создание совнархозов повлекли за собой перестройку финансовых взаимоотношений между бюджетом и народным х-вом, а также между различными звеньями бюджетной системы. В связи с этим ряд отраслевых отделов в составе М. ф. СССР был объединен в 1958 г. в единое управление финансирования пром-сти. Существенные изменения в содержании работы мин-ва произошли также в результате мероприятий по дальнейшему развитию с. х-ва и реорганизации МТС. В послевоенный период мин-во принимает активное участие в разработке вопросов, связанных с ценообразованием, в т. ч. в установлении оптовых цен на средства производства, розничных цен на предметы потребления, заготовительных и закупочных цен на с.-х. продукты. С ликвидацией Государственной штатной комиссии при Совете Министров СССР вся работа по контролю за соблюдением штатов была передана в ведение М. ф. СССР, в составе к-рого в 1953 г. создано Центральное штатное управление. В результате сокращения налоговых платежей и др. сборов с населения вопросы, связанные с мобилизацией средств населения, стали занимать меньшее место в деятельности мин-ва. Это позволило в 1959 г. упразднить управле- [c.51]
СЛУЖБА МАРКЕТИНГА (marketing servi e) - специальное подразделение, действующее на основе принципов и методов маркетинга. Основные задачи маркетинговой службы выявление неудовлетворенного спроса покупателей, географическое расширение рынков, изыскание новых сегментов рынка, увеличение прибыли и т.д. Организационная С.м. может быть ориентирована по функциям, товарам, рынкам и покупателям, регионам, функциям и товарам, функциям и рынкам, функциям и регионам. Реальное управление маркетинговой деятельностью предприятий чаще всего осуществляется по функциям или по товарам. Функциональная С.м. целесообразна для предприятий, у которых количество товаров и рынков невелико. Могут быть созданы следующие отделы и подразделения исследование рынка, планирование ассортимента продукции, сбыт, реклама и стимулирование сбыта, сервисное обслуживание, а также планирование маркетинга, управления товародвижением, внедрения новых товаров. Функциональная организация С.м. базируется на разделении труда по специализации работников и построена по принципу ответственности лица или группы лиц за выполнение отдельной локальной или сводной функциональной задачи отдела. При небольшой номенклатуре выпускаемой продукции функциональная С.м. обладает высокой гибкостью и реактивностью благодаря простоте управления. Однако при расширении номенклатуры выпускаемой продукции производственная маневренность снижается, поскольку возрастает период реакции на изменение внешних условий. Функциональную структуру маркетинга характеризует слабая гибкость стратегии, так как она ориентирует на достижение текущего эффекта, а не на внедрение нововведений. Подобная структура маркетинговой деятельности не способствует динамизму и новаторству. В целом же такая структура является эффективной формой организации только при устойчивом производстве ограниченного ассортимента изделий. Для предприятий, выпускающих большой ассортимент продукции, требующей специфических условий производства и сбыта, эффективна организация С.м. по товарному принципу - управляющий по определенному товару координирует весь комплекс маркетинга по каждому то- [c.218]
На основе такого подхода к пониманию управления качеством продукции рассматривается организационная и функциональная структура системы управления качеством продукции, имеющейся на предприятии. Прежде всего отдел управления качеством осуществляет мероприятия, которые по своему содержанию значительно шире обычного контроля. Основной задачей отдела управления качеством продукции является поддержание и обеспечение требуемого качества. Это значит, что, во-первых, этот отдел осуществляет контроль над всеми мероприятиями, осуществляемыми на предприятии в направлении обеспечения качества во-вторых, обеспечение нужного качества является функцией всех отделов и прежде всего руководителя предприятия в-третьих, по линии обеспечения качества между отделом управления качеством и всеми остальными отделами организуется четкое взаимодействие, что позволяет реализовать системный подход к управлению качеством. По мнению автора, этот подход включает следующие этапы определение того, что производить, и подготовку соответствующих технических условий на материалы, размеры и допуски, технологию производства, методы испытаний, эксплуатационные качества подготовку производства и распределение организационной ответственности процесс изготовления устранение дефек- [c.234]