Организация по типу команды см. Организация Основные вехи 22,110 Остановка процесса финансирования после закрытия проекта 226,228 Остаточный резерв 123 Ответственный за разработку проекта [c.236]
Если проект организован по типу команды, менеджер проекта получит преимущество, которое состоит в том, что он или она будет беседовать с людьми, напрямую ответственными перед ним или ней. Если тип организации функционально-матричный, дело усложняется задача собрать людей на совещание становится скорее вопросом приглашения или убеждения нежели прямого созыва. [c.148]
В организации, которая придерживается этого принципа, все формальные коммуникации должны направляться по цепи команд. Лицо, у которого возникла какая-либо проблема, не может обратиться через голову своего непосредственного начальника к руководителю высшего ранга по данному вопросу. Также и руководитель высшего ранга не может выдать приказ сотруднику низшего уровня, минуя руководителей промежуточных уровней. Конечно, благодаря власти и неформальным отношениям, людям удается иногда обойти цепь команд даже в организациях типа вооруженных сил, где жестко обеспечивается соблюдение этого принципа. При большой длине цепи команд соблюдение принципа единоначалия может значительно замедлить обмен информацией и принятие решений в некоторых случаях. Однако на протяжении столетий в бесчисленном множестве организаций принцип единоначалия подтвердил свою ценность в качестве координирующего механизма. Анри Файоль включил его в свои 14 принципов организации. Поэтому большинство организаций пытаются его применять. [c.322]
Для улучшения маркетинговой организации по товарам можно вместо менеджеров по продуктам создать команды. Существуют три типа таких командных структур. [c.815]
Сравнительные оценки, выполненные компаниями, которые провели реинжиниринг, показывают, что при переходе от традиционной организации работ к выполнению процесса одним человеком сокращается количество людей и ускоряется выполнение процесса примерно в 10 раз ( горизонтальное сжатие процесса ). Кроме того, уменьшается число ошибок и отпадает необходимость держать специальную группу людей для устранения этих ошибок. Улучшается управляемость за счет уменьшения количества людей и четко распределенной ответственности между ними. Если же работа выполняется группой людей, то реинжиниринг предлагает альтернативный подход, состоящий не в разделении людей по подразделениям, а в объединении людей в команды процессов, т. е. в группы людей, выполняющих совместно законченную часть работы - процесс. Команды процессов заменяют старые функциональные подразделения. В зависимости от сути выполняемых работ используются различные типы команд процессов. Рассмотрим наиболее часто встречающиеся типы команд. [c.164]
Второй способ усовершенствования маркетинговой организации предусматривает замену менеджеров по товарам командами. Различают три типа таких командных структур (рис. 22.4). [c.687]
На протяжении веков неприбыльные частные организации предоставляли услуги, аналогичные услугам сегодняшних правительств. В Англии XIX в., например, когда государственные услуги гражданам были очень скромны, частные филантропы были вовлечены в такую обширную коллективную по типу деятельность, как содержание школ, больниц, беспошлинных дорог, пожарных команд, общественных парков, мостов, дамб, мостовых, дренажных каналов, водопроводов, пристаней, библиотек, а также благотворительность в пользу бедных. Короче говоря, неприбыльные организации предоставляли широкий спектр невоенных товаров и услуг, которые сегодня мы относим к обязанностям государства. [c.263]
Много сказано и написано о том, как важно, чтобы люди, работающие на проекте, чувствовали себя мотивированными. Одной из важнейших сторон мотивации является формирование духа команды, когда все члены команды стремятся к достижению общих целей. Безусловно, сформировать командный дух гораздо легче в уже существующей команде по проекту по сравнению с ситуацией, когда люди рассеяны по всей организации матричного типа и должны работать по многим проектам. [c.35]
Организация типа команды по проекту имеет одну проблему - это ответ на вопрос, что произойдет, когда проект подойдет к концу. Если команду расформировывают, члены команды могут серьезно переживать уход, вплоть до проявления травматических симптомов. Организационные изменения, влекущие изменения ролей, обычно приносят проблемы, связанные с неудовлетворенностью, соперничество и обеспокоенность карьерой. [c.36]
При тающих средствах по бюджету должны быть увеличены требования к отдельным работникам. Этого можно достичь лишь при условии хорошо налаженной системы коммуникации, объяснения всем участникам, какова ситуация, что от них ожидается и почему. Крайне важно заручиться их абсолютной поддержкой. Менеджеру проекта наиболее просто этого добиться в организации типа команды по проекту. При наличии матричной структуры менеджер проекта должен действовать через менеджеров всех задействованных департаментов, чтобы объяснить работникам по проекту ситуацию и добиться желаемой степени их мотивации. [c.185]
Правила работы с документами должны регламентироваться на уровне родительской организации. Полномочия проектной команды в части регламентации правил работы с документами должны быть сведены к минимуму. Лишь в тех случаях, когда появляются новые типы документов, проектная команда вправе вводить свои правила. Служба, отвечающая за функционирование корпоративной системы управления проектами, обязана корректировать правила по мере возникновения новых документов. [c.217]
Проектные структуры различаются между собой и по масштабу деятельности, и по широте охвата проблем и отраслей знаний и производства, и по характеру взаимодействия с линейными и функциональными звеньями организации, и по кругу полномочий по связи с внешней средой. Одной из наиболее распространенных разновидностей такой организации является матричная структура (рис. 7.6), при которой члены проектной команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают. Организация развивается одновременно в двух измерениях. Таковыми, например, являются структуры, основанные на сочетании осуществляемых функций с территориальной структурой или типом потре- [c.92]
Чтобы достичь в этом успеха, вам нужно самому обладать гибкостью, чтобы учитывать всю обратную связь, которую вы будете получать при создании руководящего направления для себя и своей команды. Прежде всего, вам нужно знать миссию и задачи более высокого уровня, и вложить какую-то конкретную реальность в общие слова корпоративной миссии. В утверждениях типа "мы стремимся быть первыми" мало смысла, если нет подкрепляющих их конкретных фактов. У одних организаций лучше, у других хуже получается разрабатывать формулировку миссии, передавать ее вниз по иерархии и превращать ее в рабочие задания. Если у вас недостаточно информации глобального характера, чтобы определить руководящее направление для вашей части организации, я настоятельно советую сделать это своим первым желаемым результатом. [c.71]
Численность служащих, которую определяют исходя из организационной структуры предприятия," должна обеспечивать функции управления. Численность управленческого персонала может определяться по нормам управляемости — количеству подчиненных, которыми руководители могут эффективно управлять. Нормы управляемости зависят от типа организационных структур, вида деятельности, степени ее важности для предприятия. Однако следует иметь в виду, что известные нормы управляемости относятся к иерархическим структурам управления. Современные гибкие оргструктуры в значительной Степени основываются на использовании коллективов — команд, которые в последнее время рассматривают как важнейший групповой феномен в организациях. [c.148]
На стадии I организация должна подчиняться контролю, что означает использование иерархических структур. По мере того как организация прогрессирует к стадии II, структура может быть не столь рельефно выраженной и больше походить на команду, что в свою очередь заставляет меняться и организационную культуру. Когда организация совершает прорыв через революционную зону, структура может стать многомерной, например, благодаря использованию субконтрактов. В стадии IV структура, вероятнее всего, должна стать очень подвижной, использующей возможности новых образований типа различных предпринимательских союзов и сетей. [c.59]
Команда по решению задач — группа работников, подобран- ых для реализации специального проекта или разрешения выявленной проблемы. Особенностью команды этого типа является такое сочетание дисциплины, талантов и опыта, которое трудно найти в других структурах организации. [c.320]
Кросс-функциональная команда формируется из представителей различных подразделений формальной организации и отражает их интересы. Для команд этого типа характерно наличие конкретного, одноразового задания, обозначающего результат, проблему или возможность. Команда существует столько времени, сколько требуется на выполнение задания. Для членов группы работа над заданием является вторичной по отношению к основной работе. Руководитель команды может быть формально назначенным или выбранным из членов команды. [c.265]
Другой тип организации, приобретающий все больше сторонников, — организация, построенная по принципу работы в команде, в которой сотрудникам производственных, научно-исследовательских и маркетинговых подразделений поручается выполнение заданий, направленных на капитализацию возможностей, предоставляемых конкретными рынками. [c.127]
Второй подход связан с формулированием следующих вопросов какими активами ваша организация располагает в какой степени эти активы связаны с ее текущей (и потенциальной) стратегией (табл. 10.3). Такой подход стимулирует менеджеров и других сотрудников думать об активах компании более широко. Например, в одной компании старшие менеджеры по человеческим ресурсам сформировали специальную аналитическую команду. Ей поручили задачу идентифицировать ключевые типы знаний организации. Команда начала быстро понимать, насколько мало ей известно о различных типах знаний в разных группах, отделах и других структурных единицах компании, а также о способах, при помощи которых компания могла бы воспользоваться этими знаниями. [c.339]
Ситуационный анализ обязательно включает исследования нескольких типов. Так, для планирования рекламы и принятия решений отправная точка в исследованиях — анализ рынка или, шире, анализ мотивации и поведения потребителей по отношению к рекламируемым продукции, услугам, идеям или объектам. Такие исследования важны в рекламе, и многие из представленных в этой книге исследовательских подходов, методик, моделей и результатов имеют к ним непосредственное отношение. В отдельных случаях анализ ситуации основывается на здравом смысле, управленческом опыте или на возможностях одаренной богатым воображением творческой команды. Ситуационный же анализ, например состояния рынка и условий обстановки, на данный момент можно выполнить адекватно только с помощью целенаправленных исследований. Такие исследования проводятся самой компанией либо обслуживающими агентствами с использованием вторичных источников данных или данных, приобретаемых в исследовательских организациях. При проведении ситуационного анализа следует обратиться к руководству по планированию, например [3]. Таким образом, ситуационный анализ — это фундамент любой хорошо обоснованной маркетинговой программы и краеугольный камень любого рекламного плана. [c.47]
При работе над проектом эксперты присоединяются к соответствующей команде и работают вместе с ней. По окончании работы они возвращаются в свою группу, на постоянное рабочее место. Таким образом, организационная структура управления проектами непостоянна, обычно люди приходят в нее на время. Такой тип организации получил название проектно-матричной структуры. [c.350]
Цели и ресурсы для команд НИР различаются по организациям. В научной организации с функциональной структурой команды иногда набирают специалистов из одного подразделения и формулируют цели на базе опыта, накопленного этим подразделением. Однако даже в функционально структурированных организациях в команду чаще подбираются люди из разных подразделений, чтобы иметь возможность использовать разный опыт, талант и технологию. В научных организациях, основанных на рыночных принципах, команды формируются из сотрудников разных специальностей, обладающих техническим опытом и функциональной ориентацией. Следовательно, команда НИР обычно имеет в своем составе специалистов разных профилей, разные функциональные структуры и ориентируются на разные типы технологии. [c.553]
УП-менеджер является частью команды, принимающей юпочев ые по важности стратегические решения, а именно каков тип тех людей, которых мы хотели бы нанять или сохранить Ш производстве для достижения наших целей будем ли мы расширяться, а если да, то в каком направлении будем ли мы сливаться с другой организацией каков тип оплаты следует принять для того, чтобы организация рассматривалась в качестве привлекательной фирмы [c.365]
Согласившись с тем, что функциональная организация непригодна да управления большинством проектов, мы задаем вопрос, какую систему стоит использовать организации — систему независимых команд или матричную структуру И даже определившись с общим подходом, нужно решать, будет ли вся организация построена по проектному типу или по принципу индивидуальных проектных команд, Аналогично придется решить, какой тип матрицы исполъаоват ь, а также будет ли это формальной иди неформальной структурой. [c.270]
Переход от функциональных подразделений к командам процессов. По сути дела, реинжиниринг объединяет в единое целое про-цессы, которые по предложению Адама Команды организации Смита много лет назад были разбиты на могут формироваться по отдельные простые части. В традиционно функциональной структу-организованной компании люди распредели- ре и по бизнес-процессам ются по отделениям, отделам, лабораториям, группам и т.п., в которых они выполняют предписанные им функции (части процессов). Эта фракционность создает множество проблем, в частности проблему несогласованности и даже противоречивости целей различных групп людей. Реинжиниринг предлагает альтернативный подход, состоящий не в разделении людей по подразделениям, а в объединении людей в команды процессов, т.е. группы людей, выполняющих совместно законченную часть работы— процесс. Команды процессов заменяют старые функциональные подразделения. В зависимости от сути выполняемых работ используются различные типы команд процессов. [c.187]
Фирма организуется по центрам притяжения с включением каждого уровня в вышестоящий уровень и в распределении заданий, и в распространении решений. Получается пирамидальная структура со многими уровнями, с делегированием полномочий от одного уровня к другому. Таков случай автомобильной промышленности. Это ведет к умножению уровней принятия решений (их в среднем восемь), которые соединены между собой формальными и ясными правилами и нормами. Наконец, так называемая организация line staff (линейное построение персонала) соответствует методам производства, апеллирующим в массовом масштабе к работе командой при активном участии членов организации. Речь идет о секретах, использующих передовые технологии, сложные для применения и одновременно гибкие, так как они могут служить для изготовления многих типов продукции (пример.— химическая промышленность). Уровень сложности заданий и необходимые изменения в выборе решений заставляют принять децентрализованную структуру, где полномочия разделены. Организация имеет форму матрицы, объединяющей относительно автономные полюсы, причем решения здесь носят хотя бы частично коллективный характер. Рассеяние власти выражено парадоксальным образом в факте существования немногих уровней принятия решений. Отсутствие строгих правил принятия решений ведет к резкому росту значимости организационной культуры. [c.224]
В произошедшем нужно разобраться. Произошло, по сути, следующее отделы или производственные единицы организации1 одновременно потребовали участия в решении своих проблем, и затем последовало распределение ограниченного ресурса — рабочего времени наладчика. Такого рода ситуации часто встречаются в рамках нового типа организации. В интересах ускорения отклика на такие проблемы как, например, сокращение времени простоя производственной линии или удовлетворение потребности покупателя в новом продукте (а может, и в разновидностях существующего продукта), в вашей организации созданы импровизированные рабочие группы или команды. Прогрессивная коммерческая организация будет состоять преимущественно из них. Туда могут входить от двух до десяти человек, и они могут действовать на протяжении нескольких минут или нескольких недель. Они могут возникать в мгновение ока и немедленно распадаться, как только поставленная перед ними задача, ради которой они и созданы, решена. Основная проблема, связанная с этими специальными организационными единицами, заключается в том, что здесь не предполагается (по определению) наличие человека, наделяемого ответственностью за принятие решений либо принимающего на себя ответственность по собственной инициативе. [c.254]
Само понятие группа трактуется по-разному в системе разных научных дисциплин и подходов. Г. М. Андреева81 приводит определение условных групп это произвольные объединения (группировки) людей по какому-либо общему признаку, необходимому в данной системе анализа для целей статистического учета и научных исследований. В таких группах люди не ощущают своей принадлежности к ней. Реальные группы — это такие объединения людей, в которых имеет место единство деятельности, условий, обстоятельств, признаков и в которых люди определенным образом осознают свою принадлежность к группе (хотя мера и степень осознания могут быть различными). Группы делятся на большие и малые (контактные), в которых имеется возможность непосредственных контактов каждого с каждым. В учебнике Основы менеджмента рассматриваются исключительно малые группы, поскольку приводится такое их определение два или более лиц, взаимодействующих между собой таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно, находится под влиянием других лиц. Группы на производстве делят на. формальные и неформальные. Формальные — это группы, имеющие юридический статус, создаваемые руководством для закрепления разделения труда и улучшения его организации, роль и место которых в общем трудовом процессе определена в нормативных документах типа Положения о подразделении , инструкциях, распоряжениях руководства. Среди формальных групп выделяют команды — соподчиненные группы руководителя — лидера и его сотрудников, рабочие (целевые) группы, создаваемые с целью и на время выполнения опре деленного задания, комитеты — специальные и постоянные группы, которым делегированы отдельные полномочия по управлению, координации деятельности и т. п.(совет директоров, правление банка, комитет профсоюза). По признаку выполнения формальной группой общественно-значимой работы выделяют понятие трудовой коллектив . . -,. [c.109]
Даже если тип управления доказывает свою эффективность и согласован со стратегией, могут потребоваться изменения в формальных организационных рычагах. Теперь эти изменения просто уточняют или усиливают типы поведения, уже понятные в организации всем. В AvD формальная структура модифицировалась органично, по мере того как не соответствующие ей люди покидали подразделение. Менеджера по операциям не заменили, структура стала более плоской. Необходимость в более полной и всесторонней информации и системе измерения для команд, разрабатывающих новую продукцию, стала очевидной спустя два года. Поэтому появились планы для осуществления дополнительных изменений в этой сфере. [c.481]
Так же, как множеству других организаций, Lend o сначала потребовалось добиться осведомленности о необходимости перемен и сформировать ТОП-характеристики, без которых последующую трансформацию было не провести. Кроме того, больше нельзя было смиряться с тем, что у большого числа сотрудников не было знаний, чтобы заниматься более сложными операциями. Это указывало на необходимость первичной реконструкции, включающей вмешательства наглядного и символического типа, демонстрирующие неизбежность перемен, как в случае с авиакомпанией British Airways. Первоначально изменения должны были происходить в варианте сверху вниз, под руководством старших менеджеров, хотя со временем, когда готовность и способности к изменениям в низах возрастут, можно будет создать специальные команды по проведению изменений. По тем же причинам каждое изменение будет директивного типа, так как это соответствует общей культуре, в которой доминирует характеристика зависимости. Для перехода на вариант долгосрочного соучастия потребуется устойчивое смещение в сфере культуры в сторону большей личной ответственности персонала. Вмешательства на ранних этапах не смогут остаться только символическими и потребуют создания систем для поддержки изменений в управлении показателями функционирования и коммуникациями. [c.573]
Однако не до конца понятно, почему многие вовлеченные в программы комплексной коммуникации сотрудники организации клиента полагают, что они способны на ее разработку и реализацию. Подразделения компаний клиентов — по продажам и связям с общественностью, по продвижениям продаж и прямому маркетингу, бухгалтерия и др. — иногда управляют программами, которые недостаточно скоординированы с программами средств массовой информации последние программы обычно управляются менеджерами марок, рекламы и т.п. [38]. Многие организации типа IBM экспериментируют с многофункциональными командами [39]. В фирме M Donald s все вовлеченные в проект маркетинга отделы представлены на стратегическом наблюдательном совете во главе с менеджером проекта, так что они имеют доступ к выработке решений и знают, какие действия и кем должны предприниматься [40]. Очевидно, важно обучить каждого вовлеченного в комплексный маркетинг сотрудника [c.111]
Изменение приоритета. Команда по приоритетам непрерывно пересматривает приоритеты да отбору проектов, с тем чтобы они соответствовали переменам организационного курса. Обычно такие изменения весьма незначительны, но иногда серьезные перемены в организации требуют серьезного пересмотра приоритетов. В этот переходный период приходится вносить изменения в текущие проекты или отказываться от них, Так, во время выполнения проекта важность основных приоритетов может снизиться, или они вообще могут потерять значение, если изменятся условия. Например, компания по компьютерным играм узка ли, что юс основной коякуревт выпустил та рынок трехмерную 64-бито-вувд игру, тогда как их компания все еще занимается проектами по разработке 32-битовых игр. С этого момента проекты 32-битовых игр стали считаться устаревшими, и они прекратили свое существование, Meredith and Mantel назвала этот тип закрытия проекта прекращение существо- [c.470]
После долгой подготовительной работы по перестройке крупного холдинга руководство приняло решение провести тренинг, посвященный управлению переменами для менеджеров среднего звена и ряда "вторых лиц" компании. Тренинг должен был стать подготовкой к предстоящему разрастанию организации, перестройке ее маркетинговой стратегии. Участники применили модель управления организационными изменениями к анализу конкретного случая, составили перечень необходимых действий по сопровождению и поддержке изменений. Особый интерес вызвал раздел о типах реакции на перемены, сопротивлении в процессе перемен. Курс сопровождался изучением корпоративной культуры, данные которого не только сообщались участникам, но впоследствии "возвращались" высшему руководству для выработки управленческих решений. В тренинг были включены и "навыковые" темы — такие как принятие стратегических решений, работа в командах, основы лидерства и др., — направленные на поддержку лидерской позиции руководителей в ходе перемен. В конце обучения менеджеры отметили, насколько полезным для них оказался тренинговый курс. Месяц спустя холдинг заметно вырос. Несмотря на то, что объем и темп перемен в компании превзошли планы руководства, менеджеры достойно справились с ситуацией. Немалую роль в этом сыграла подготовка, полученная в тренинговом курсе. [c.27]
Для организации рабочего цикла ДУ монжусного типа по основному алгоритму порционного дозирования в составе ДУ необходимо иметь дополнительный датчик-сигнализатор момента окончания заполнения жидкостью соединительного трубопровода. По сигналу этого датчика может формироваться команда на переключение УУ в состояние, соответствующее выполнению операций отмеривания и выдачи дозы посредством программного регулирования давления р в ДЕ. Однако реализация данного алгоритма приводит к существенному увеличению аппаратурных затрат. [c.91]