При выборе системы управления запасами должны учитываться возможности изменения спроса. При возрастании спроса, как показывают расчеты, предпочтительней система с фиксированным объемом заказа. Однако в этом случае гарантийный запас должен либо постепенно возрастать с ростом спроса, либо быть рассчитанным таким образом, чтобы обеспечивалась необходимая защита от дефицита при максимальном спросе продукции при отработанной защите на случай более низких уровней спроса. Если фирма принимает эту систему, то с ростом спроса заказы становятся более частыми, поскольку темпы спроса повышаются и потребление во время срока выполнения заказа также возрастает. Очевидно, фирма, использующая эту систему, должна иметь большой объем гарантийного запаса. [c.307]
Не только построение, но и функционирование сбытовой сети предприятия затрагивает многие аспекты управления производством и маркетинга. Особенности сбытовой сети необходимо учитывать при составлении прогнозов сбыта, планировании производства, управлении запасами и т.п. На рис. 8.3 приведена блок-схема взаимосвязей возникающих в системах управления предприятия или фирмы при функционировании сбытовой сети. [c.239]
Раньше до этого нововведения фирма систематически проводила инвентаризацию всех товаров. Очень часто учет выдачи определенного вида товара обходится дороже, чем стоило бы купить такой товар. В условиях новой системы управления запасами с ее упором на меньший контроль по отношению к дешевым товарам издержки по содержанию запасов снизились на 34%. [c.371]
Процесс организации товародвижения включает в себя выбор места хранения запасов и способа складирования определение системы перемещения грузов введение системы управления запасами установление процедуры обработки заказов выбор способов транспортировки продукции. При рациональной организации товародвижения каждый из этих этапов планируется как неотъемлемая часть хорошо отлаженной общей системы. Все элементы такой системы взаимосвязаны, поэтому пренебрежение каким-либо из них может нарушить функционирование товародвижения и отрицательно сказаться на престиже фирмы. [c.68]
Узнайте, какие компьютеры и системы распределения используются в фирме. Сложные современные технологии говорят о нацеленности на будущее. Технология, если ее правильно использовать, делает фирму более эффективной, а потому прибыльной. Системы управления запасами БР, ЭОД и современные кассовые терминалы избавляют менеджеров от той трудоемкой работы, без которой когда-то было немыслимо понятие карьера в торговле . [c.435]
По мере более широкого признания концепции маркетинга все больше внимания со стороны фирм привлекает к себе и концепция товародвижения. Товародвижение - это сфера потенциально высокой экономии издержек и обеспечения более полной удовлетворенности клиентов. Решения, принимаемые специалистами по обработке заказов и организации складирования, управляющими службой товарных запасов и экспедиционно-транспортной службой, сказываются на уровнях издержек в других сферах деятельности и на возможностях фирмы управлять спросом. Концепция товародвижения требует координации всех этих решений в рамках некой единой структуры. Встает задача создания системы управления товародвижением, которая позволяла бы обеспечивать желаемый уровень обслуживания клиентов с минимальными общими затратами. [c.428]
Английский кибернетик С. Вир [45] подразделил системы управления на три группы простые, сложные и очень сложные. При этом к очень сложным отнесены мозг человека, экономика в целом или хозяйствующий субъект (фирма), а такие системы, как, например, управление хранением запасов или формирование прибыли промышленного предприятия — к сложным. [c.33]
После того как определены объем потребностей в сырье и комплектующих изделиях, а также структура материально-технического снабжения, фирмы выбирают способ действий и организуют поставки. Выше уже упоминались некоторые способы организации поставок (закупок) производственной продукции. Условно их все можно поделить на традиционные и оперативные (основанные на минимальных запасах на складе и оперативной связи между поставщиком и потребителем). Наиболее перспективным и характерным способом оперативного снабжения является метод точно в срок (его особенности применительно к вопросам управления запасами описаны в главе 7). Метод возник в середине 1950-х годов в Японии и получил Широкое распространение сначала в Японии, а затем в Европе и США. Многие американские компании модифицировали идею снабжения точно в срок и внедрили собственные разновидности под различными названиями — система производства с нулевыми запасами ,, материалы по потребности и пр. Однако смысл оперативного снабжения остается прежним закупка по долгосрочному контракту и поставка предметов снабжения, минуя промежуточные склады, прямо на производственные линии. [c.110]
Управление запасами представляет собой проблему, общую для предприятий и фирм любого сектора системы хозяйствования. Запасы требуется создавать в промышленности, розничной торговле, на предприятиях, фирмах и т.д. [c.287]
На четвертой, самой высокой стадии находились лишь 5% респондентов. Этот уровень характеризуется внедрением интегрированных маркетинговых и логистических систем, охватывающих весь процесс воспроизводства — от получения заказа до доставки продукции конечным потребителям. На фирмах и в компаниях этой группы разрабатываются долгосрочные планы материально-технического обеспечения и сбыта (на год и более). Проводится большая работа по изучению конъюнктуры рынка и Природы покупательского спроса. Осуществление научно обоснованной и хорошо организованной маркетинговой стратегии позволяет внедрить в хозяйственную деятельность фирм и компаний цельную логистическую систему, которая значительно увеличивает их преимущества перед конкурентами. Подробная информация о потребителях и наличие гибких производственно-логистических систем позволяет сокращать время,выполнения заказов и интервалы поставок, обеспечить эффективное управление запасами материальных ресурсов и готовой продукции, отрегулировать деловой сервис, повысить четкость функционирования всей хозяйственной системы на локальном уровне. [c.21]
В связи с уменьшением риска недопоставок в службах снабжения промышленных фирм проявляется стремление к сокращению производственных запасов, на что направлены применяемые системы одновременного управления запасами и производством, например Канбан . Главным ее преимуществом являются возможность резко повысить качество выпускаемой продукции, сократить по времени процесс производства, повысить его ритмичность, уменьшить объем материальных запасов как на складах, так и непосредственно в процессе самого производства, обеспечив их оптимальное использование. [c.27]
Основу системы DRP составляет производственное расписание, которое координирует процесс поставок и пополнения товарных запасов в распределительной сети. Производственное расписание формируется для каждой единицы хранения и каждого звена логистической цепи, связанного с созданием запасов в канале распределения. Формирование расписания происходит на базе теории управления запасами. Графики пополнения и расходования запасов интегрируются в общее требование для пополнения товарных запасов на складах фирмы или оптовых посредников. Системы управления сбытом, основанные на DRP, позволяют фирмам получать определенные преимущества [c.515]
Коротко суть самого логистического подхода к организации управления предприятием (снабжением, транспортировкой, формированием запасов, производством, сбытом и т.д.) можно проиллюстрировать на следующем примере. Рассмотрим только два отдельных элемента в двух одновременно протекающих процессах — в снабжении и транспортировке — из всего комплекса вопросов, огромной номенклатуры МР, сложной системы их организации и продвижения и других составляющих, действия которых необходимо согласовать компании во времени и пространстве значительное число поставщиков у головной фирмы-изготовителя большое количество обслуживающих транспортных организаций, обеспечивающих поставку МР на головную фирму номенклатуру применяемых марок МР, находящихся в производственных запасах на складах самого предприятия формирование заделов значительного количества деталей-полуфабрикатов у огромного количества единиц используемого парка станочного оборудования предприятия и т.д. [c.449]
Многие специалисты в нашей стране, по мнению авторов, ошибочно думают, что при внедрении современных зарубежных информационных систем управления ресурсами предприятия (фирмы, компании и т.д.) отпадут все проблемы и нормирование запасов будет просто не нужно, так как эти системы позволяют полностью произвести расчет и вычислить необходимые уровни запасов для каждой отдельной марки МР или ГП на складе (или складах) предприятия. Что эти системы дадут возможность определить нужный запас марки МР на складе предприятия или задел той или иной детали-полуфабриката у каждого обрабатывающего станка на всех технологических участках в цехах предприятия, необходимые объемы комплектующих изделий, которые следует подать на соответствующие участки сборочного конвейера, своевременно оформить заказы на пополнение запасов МР, ГП, деталей-полуфабрикатов, комплектующих изделий до максимального их значения и т.д., обеспечивая тем самым организацию бесперебойности производственного процесса на своем предприятии. [c.527]
В обязанности менеджера по качеству входит обширный круг вопросов. Это и контроль за сырьем и полуфабрикатами от субпоставщиков, и анализ всех собранных материалов испытаний выпускаемых изделий, чтобы сделать выводы о необходимости внесения изменений в конструкцию и технологию производства. Менеджеры обязаны проводить оценку действующей системы обеспечения качества на ее соответствие современным принципам и нормам. На менеджеров по качеству возложена и работа с потребителями они обязаны анализировать рекламации, про водить уточнения и конкретизацию возникающих проблем и предлагать пути их решения (например, удовлетворенность потребителя послепродажным обслуживанием и повышение его эффективности). Важным аспектом работы менеджеров по качеству является составление программ повышения качества продукции. Менеджер по качеству — это профессиональный специалист, который владеет методами статистики и методикой стандартизации, основами управления, маркетингом, вопросами бухгалтерского учета, обладает определенным запасом экономических знаний. Специалист по качеству на фирме — это полно- [c.11]
Главы 7—9 посвящены приложениям теории управления к планированию капиталовложений, управлению запасами и проблеме торгов. Материал этих глав отражает специфические условия функционирования капиталистических предприятий и фирм и не всегда может быть использован в наших условиях. Однако методический аспект этих приложений представляет определенный интерес. При обсуждении проблемы планирования капитальных вложений рассматривается взаимосвязанный процесс поиска проектов, их оценки, ранжировки и выбора наиболее целесообразного проекта. Далее формулируется ряд задач исследования операций, которые сводятся к задаче управления запасами. Изучаются многоуровневые системы хранения запасов при полностью централизованной, децентрализованной и смешанной процедурах принятия решений. При принятии решений в задачах о торге (гл. 9) речь идет не о состязании цен в открытых аукционах, а о назначении цены на проект, предлагаемый заказчику, при условии, что неизвестны цены, которые на аналогичные проекты могут назначить фирмы-конкуренты. Заметим, что во всех трех главах (7, 8 и 9) автор постоянно обращается к проблеме стоимости получения дополнительной информации и снижения неопределенности. [c.9]
Канбан (см. [К 13]) и МРП(см. [М 126]). Система ОПТ, как и система Канбан, относится к классу "тянущих" (см. [С 95]) систем организации снабжения и производства. Отдельные западные специалисты не без оснований считают, что ОПТ — это фактически компьютеризованный вариант системы Канбан, с той существенной разницей, что ОПТ предотвращает возникновение узких мест в цепи "снабжение—производство — сбыт", а Канбан позволяет эффективно устранять уже возникшие "узкие" места. Основным принципом системы ОПТ является выявление в производственной системе "узких" мест или, по терминологии ее создателей, критических ресурсов. В качестве критических ресурсов могут выступать, например, запасы сырья и материалов, машины и оборудование, технологические процессы, персонал. От эффективности использования критических ресурсов зависит эффективность производственной системы в целом, в то время как интенсификация использования остальных ресурсов, называемых некритическими, на развитии системы практически не сказывается. Потери критических ресурсов крайне негативно сказываются на производственной системе в целом, в то время как экономия некритических ресурсов реальной выгоды, с точки зрения конечных результатов, не приносит. Количество критических ресурсов для каждой производственной системы составляет в среднем пять. Исходя из рассмотренного выше принципа, фирмы, использующие систему ОПТ, не стремятся обеспечить стопроцентную загрузку рабочих, занятых на некритических операциях, поскольку интенсификация труда этих рабочих приведет к росту незавершенного производства и другим нежелательным последствиям. Фирмы поощряют использование резерва рабочего времени таких рабочих на повышение квалификации, проведение собраний кружков качества (см. [К 179]) и т.п. В системе ОПТ на ЭВМ решается ряд задач оперативного управления производством, в том числе формирования графика производства на один день, неделю и т.п. При формировании близкого к оптимальному графика производства используются следующие критерии 1. Степень удовлетворения потребности производства в ресурсах. 2. Эффективность использования ресурсов. 3. Средства, изъятые из фондов незавершенного производства. 4. Гибкость графика, т.е. возможность его реализации при аварийных остановах оборудования и при недопоставке материальных ресурсов. При реализации графика система ОПТ контролирует использование производственных ресурсов для изготовления заказанной продукции за фиксированные интервалы времени. Продолжительность этих интервалов определяется экспертным путем. В течение каждого интервала принимаются решения по оперативному управлению процессом производства. Чтобы облегчить принятие решений, программным путем определяются приоритеты каждого вида продукции с использованием весовых функций, так называемых управленческих коэффициентов (заказная норма, срок изготовления и др.) и других критериев (допустимый уровень страховых запасов, дата отгрузки изготовленной продукции и т.д.). На основе перечня приоритетов продукции ЭВМ планирует максимальное обеспечение ресурсами продукции, имеющей высший (нулевой) приоритет, а обеспечение всей остальной продукции — по убыванию [c.391]
На оборачиваемость капитала благоприятное влияние оказывают снижение трудоемкости продукции, согласованность программы реализации и производственной программы при наиболее возможных низких складских запасах, обоснованность расчета размера партий закупок, договоренность с поставщиками о соблюдении сроков поставок. Типичные для некоторых фирм главные заказы приводят к дополнительному связыванию капитала, поскольку выполнение обычных заказов задерживается до тех пор, пока не будет выполнен приоритетный заказ. AB -анализ складских запасов, заключающийся в выделении деталей класса А, имеющих высокую стоимость, но используемых в небольших количествах (20% общего объема деталей на складе характеризуются 70% стоимости складских запасов), и вытекающее из AB -анализа программное управление размещением дорогих, связывающих капитал А-деталей также направлены на достижение ускоренной оборачиваемости капитала. Хорошо организованная система предупреждения дебиторов, позволяющая предприятию быстрее получать деньги, тоже высвобождает капитал. [c.173]
Замена собственной складской системы на подрядную может оказаться экономически выгодной за счет повышения качества обеспечивающих материальных потоков, снижения собственных издержек по управлению, трансформации постоянных затрат в переменные, сокращения трудоемкости управленческой деятельности, снижения риска при выходе на новые виды продукции, ухода от ответственности за складские запасы, сокращения суммы средств, замораживаемых в запасах. Для самой подрядной фирмы выигрыш может достигаться за счет роста объемов работ и ориентации на многих потребителей, роста квалификации персонала, повышения загрузки мощностей складов. Однако крупное предприятие, переходя к подрядной форме складского обслуживания, должно учитывать, что склад — это стратегическое звено производства. Подрядная форма влечет потерю контроля за оказанием услуг, рост зависимости от партнера. [c.98]
Логистика включает в себя управление транспортом, складским хозяйством, запасами, кадрами, организацию информационных систем, коммерческую деятельность и многое другое. За рубежом она давно уже стала практическим инструментом бизнеса, способствующим повышению эффективности производственной и финансовой деятельности предприятия. С логистическими системами связано получение 20 - 30 % валового национального продукта ведущих промышленно развитых стран. Как показывает зарубежный опыт, сокращение на 1 % логистических издержек эквивалентно почти 10 %-ному увеличению объема продаж фирмы. Внедрение современного логистического менеджмента в практику бизнеса позволяет фирмам значительно сократить все виды запасов продукции в производстве, снабжении и сбыте, ускорить оборачиваемость капитала, снизить себестоимость производства и затраты на реализацию продукции, обеспечить наиболее полное удовлетворение потребителей в качестве товаров и сервиса. [c.3]
Существенное влияние на оборотный капитал логистика оказывает через сокращение запасов сырья, полуфабрикатов, комплектующих и готовых изделий. Очень часто 50 и более процентов оборотного капитала фирм-продуцентов приходится на запасы. Поэтому логистический фактор, воздействующий на инвестированный капитал, в значительной мере зависит от политики компаний в отношении уровня запасов, степени контроля и управления уровнем запасов, а также от системы планирования потребностей распределения. [c.52]
Аналогичным образом предприятие Fuujisawa фирмы IBM стало ведущим в проектировании модуля для разработанной IBM системы управления производственной информацией ( OP1 S). В 1988 г. фирма Fuujisawa разработала модуль для поддержания высокоэффективной системы управления запасами по схеме "точно вовремя" и непрерывным процессом производства, что позволяло снизить запас деталей на 32 %. Потребители IBM во всем мире нуждаются в таких системах, так как все большее число производителей начинает следовать этой схеме. [c.108]
Этот сотрудник, используя в своих поисках специализированные журналы, а также информацию отраслевых союзов и консалтинговых компаний, остановился на фирме L. L. Bean — поставщике спортивных товаров. Это предприятие было известно своей системой управления запасами, разработанной при помощи кружков качества. Одновременно было выявлено большое сходство с Xerox, так как L. L. Bean также нуждался в системе управления запасами для очень разнородных с точки зрения формы, массы и размера товаров. [c.135]
Фирмы пользуются транзитными складами и складами длительного хранения. На последних товар складируется и содержится в течение среднего или длительного отрезка времени. В транзитные склады товары попадают от различных предприятий и поставщиков, которые довольно скоро отгружают их в места назначения. Старые многоэтажные склады с тихоходными подъемниками и неэффективной системой погрузочно-разгру-зочных работ конкурируют с новыми одноэтажными автоматизированными складами, оборудованными совершенными системами грузообработки, работающими под контролем центрального процессора. Для обслуживания таких автоматизированных складов стоимостью 10—20 млн долларов каждый требуется всего несколько человек. Компьютер считывает приказы об отгрузке и выдает задания погрузчикам и электрическим лебедкам по поиску товара и доставке его к погрузочным платформам, а также оформляет счета-фактуры. На этих складах меньшее количество производственных травм, издержки по оплате рабочей силы ниже, случаев хищения и повреждения товаров меньше, система управления запасами более совершенна. [c.597]
Одно из наиболее важных нововведений — система управления запасами быстрого реагирования, объединяющая розничного торговца и поставщиков, позволяющая значительно сократить время ожидания доставки новой партии товаров. При этом снижается доля денежных средств, замороженных в запасах, улучшается обслуживание покупателей, сокращаются расходы на распределение. Данная система предполагает сбор в магазине всей информации об объеме и структуре продаж, которая затем электронным способом передается менеджерам по закупкам, в закупочные центры, а затем поставщикам, которые, в свою очередь, быстро отправляют необходимые для пополнения запасов товары. Системы быстрого реагирования применяются во многих торговых фирмах, включая Wal-Mart, Dillard s и J. . Penney. Подробнее об этой системе мы расскажем в гл. 6. [c.78]
Одним из путей определения, как предполагаемые изменения логистической системы будут влиять на прибыль и рентабельность предприятия является использование стратегических моделей прибыли и рентабельности [1]. Пример использования подобных моделей (по данным компании Sara Lee orporation, США) представлен на рис. 1.1. В соответствии с ним, одной из основных задач любой фирмы является повышение рентабельности собственного капитала. Поскольку при этом изменение финансового левереджа (рычага) является стратегическим решением и, как правило, принимается в верхних эшелонах управления, для увеличения рентабельности собственного капитала требуется добиться увеличения рентабельности активов. Логистика может оказывать существенное влияние на данный показатель через сокращение запасов сырья, полуфабрикатов, комплектующих и готовых изделий, поскольку очень часто 50 и более процентов оборотного капитала фирм-продуцентов приходится на запасы. Поэтому логистический фактор, воздействующий на собственный капитал, в значительной мере зависит от политики компаний в отношении уровней запасов, степени контроля и управления уровнем запасов, а также от системы планирования потребностей распределения. Известно, что традиционная концепция экономического размера заказов не всегда отражает истинные потребности производства и распределения. В результате возникает избыточный уровень запасов. В свою очередь, закупки сырья и материалов тесно связаны со счетами кредиторов. Такие счета являются, с точки зрения логистики, ключевыми элементами баланса фирм и оказывают влияние на их оборотный капитал. Следовательно, интеграция управления закупками и управления производством - составная часть логистической стратегии - может дать положительный эффект, что и подтверждается практикой. Кроме того логистика может оказывать воздействие и на такие элементы баланса, как наличность и дебиторская задолженность, поскольку логистическая деятельность непосредственно влияет на сроки выполнения заказов и, соответственно, на сроки выписки счетов и их оплаты. [c.4]
Рассматривая должную степень.информационного обеспечения как одно из важных условий получения прибыли, компании все активнее сталл инвестировать капитал в информационные системы управления, соответственно уменьшая затраты на более привычные и традиционные системы, что немедленно сказывается на результатах работы фирм. Например, вкладывая средства в усовершенствование систем обработки информации, связывающей администрацию, подразделения логистики, поставщиков, компании добиваются резкого сокращения уровня запасов, сырья (иногда в 15-20 раз). [c.58]
В производственной логистике одной из основных задач является упорядочение материальных потоков, которое позволяет уменьшить простои станочного оборудования, время межопер.ацион-ного хранения деталей, объем межоперационных заделов и затраты труда на изготовление деталей. В результате снижаются общая длительность производственного периода и сумма замороженных на это время средств. Например, по опубликованным данным, в средней автомобильной фирме США стоимость запаса деталей, находящихся в изготовлении, составляет примерно 500 долл. в расчете на один выпускаемый автомобиль, а в аналогичной японской фирм только 77 долл. за счет использования более прогрессивной системы управления Канбан . [c.56]
Улучшение контроля за состоянием запасов товарно-материальных ценностей способствует значительному уменьшению их объема, что позволяет отказаться от строительства или аренды новых складских помещений, сезонного складирования и связанных со всем этим расходов. Например, фирме hrysler Motor (Великобритания) удалось решить проблемы, связанные с оборотными фондами за счет введения таких программ управления запасами и их пополнения, которые предусматривали мгновенное реагирование на потребности в тех или иных комплектующих изделиях. В этих целях на предприятиях фирмы стали применять гибкие производственные системы, координируемые центральной ЭВМ, и строгие графики поставки комплектующих, которые ежедневно за 11 дней доводятся до поставщиков. В результате экономия на запасах достигла 1000 долл. США на один автомобиль. [c.26]
Отдельные элементы этого подхода использовал еще Генри Форд при модернизации в начале XX в. своих конвейерных линий. Затем они использовались в начале 1930-хгг. в промышленности Японии. В полной мере этот подход нашел применение в 1970-е гг. при разработке и внедрении в практику системы управления производством японского автомобилестроительного концерна Toyota. Став составной частью комплексной системы Toyota, система точно в срок , а также поддерживающая ее информационная система канбан позволили автосборочному производству добиться поразительных результатов. Внедрение концепции JIT позволило компании Toyota сократить цикл освоения производства и поставки на рынок новых автомобилей до 1 месяца, тогда как ведущие автомобилестроительные фирмы США имели цикл от 6 до 9 месяцев. Полный оборот оборотных производственных фондов достиг 4 дней, уровень безубыточного снижения объема производства составил 64%. По некоторым оценкам, производственные запасы сократились на 50%, товарные — на 8%. [c.445]
Далее следует определить, что понимается под термином точно в срок и какую необходимую точность по времени под этим следует иметь в виду для подачи, например, деталей-полуфабрикатов к каждому станку (комплектующих изделий на соответствующий участок сборочного конвейера) или поставок материалов на склад отдела материально-технического снабжения (ОМТС). В зарубежных микрологистических концепциях на этот счет предполагаются следующие сроки. Микрологистическая система управления КАНБАН была разработана японской фирмой Toyota и используется в основном производстве. Она основана на микрологистической концепции точно в срок . Основное назначение микрологистической внутрипроизводственной подсистемы (например, КАНБАН . — Авт.) — рациональное перемещение материалов, деталей-полуфабрикатов, комплектующих изделий в производственном процессе в целях максимального сокращения длительности производственного цикла и снижения производственных запасов до минимально возможных значений... Графики разрабатываются с точностью до нескольких минут... Благодаря точному планированию производства и практически стопроцентной надежности поставщиков и заказчиков производственный процесс в большинстве японских фирм протекает при состоянии производственных запасов, близком к нулевому (см. [138, с. 154-155]). Таким образом, во внутрипроизводственной логистике под точностью подачи понимаются сроки в пределах разброса в несколько минут, а в заготовительной логистике (поставки материалов на склад ОМТС. — Авт.) — детерминированные по часам и суткам (см. [137, с. 9]). [c.568]
Метод точно вовремя является сердцевиной управления производством фирмы Тоета . Он способствует росту эффективности, ускоряет оборачиваемость капитала. Новая система управления развивает лучшие черты прежних систем управления Ф.Тейлора и конвейерной системы Г.Форда. Согласно методу точно вовремя качество продукции зависит от строгого контроля за производственными процессами, а не от проверки уже изготовленных товаров. Большие запасы сырья — это помеха, увеличивающая издержки производства. Сырье должно поступать небольшими партиями. Рабочие получили право останавливать производственную линию при обнаружении брака. На заводах Тоета практически все рабочие участвуют в кружках качества. Здесь они получили возможность предлагать различные пути улучшения производства, повышения качества продукции. Предложения рабочих материально поощряются [c.100]
Примером существования специфической системы управления производством является система управления технологическими запасами, впервые внедренная японской автомобильной фирмой Тоёта". В результате использования такой системы удается довести запасы сырья, комплектующих материалов и деталей до объема, рассчитанного лишь на трех- пятидневный выпуск продукции, соблюдая при этом ритмичный ход поточного производства даже в условиях крупных автостроительных предприятий. Основным условием использования подобной системы управления производством служит стабильность произ- [c.72]
Представим себе, что у фирмы есть лишь один поставщик сырья, с которым заключен договор и согласован график поставки. Однако поставщик не всегда аккуратен и иногда нарушает ритмичность поставки. Чтобы подстраховаться от возможных остановок производственного процесса, фирма вынуждена держать постоянно обновляемый страховой запас сырья и материалов. Очевидно, что подобная система сопровождается дополнительными затратами. Если бы страховой запас был не нужен вовсе или его можно было сократить, то высвобожденные средства можно было бы направить, например, в высоколиквидные ценные бумаги и благодаря этому получить дополнительный доход. Заметим, что страховой запас нужен всегда — для предотвращения сбоев в производстве, для обеспечения временного выпуска дополнительной продукции ввиду ажиотажного спроса на нее, для нивелирования сезонных колебаний цен и др. - а потому речь идет не о его устранении, а лишь о его оптимизации. Показатели оборачиваемости как раз и позволяют судить, например, о соответствии системы управления обо- [c.282]
В японских автомобильных компаниях, где планирование является всеобъемлющим, производственные системы тесно увязаны в рамках планирования с управлением в материнской компании, причем так, чтобы нужные детали поступали синхронно в нужное место и в должное время, практически исключая наличие запасов. Например, в фирме "Тоёта" это достигается благодаря детальному планированию всего производственного процесса на три года, полгода и три месяца в рамках всей группы, в которую входят поставщики компонентов. Как правило, детали обозначаются номерами заводов, которые одинаковы для всех идентичных изделий и поступают не на склад, а непосредственно на завод, строго на основе заказа. [c.188]
С точки зрения теории отдельной фирмы и распределения продукта при данной занятости ресурсов классическая теория сделала вклад в экономическую науку, который не приходится оспаривать. Без этой теории как составной части общего аппарата мышления невозможно составить ясное представление о названных предметах. Меня нельзя заподозрить в том, что я ставлю под вопрос эти достижения, обратив внимание на пренебрежение со стороны классической школы к тому ценному, что содержалось в трудах ее предшественников. Но если говорить о вкладе в искусство государственного управления экономической системой в целом и обеспечения оптимальной занятости всех ресурсов этой системы, то ранние представители экономической мысли XVI и XVII вв. в некоторых вопросах достигали практической мудрости, которая в оторванных от жизни абстракциях Рикардо была сначала забыта, а потом и вовсе вычеркнута. Были благоразумными их постоянные заботы о снижении нормы процента с помощью законов против ростовщичества (к которым мы еще вернемся ниже в этой главе) путем поддержания на определенном уровне внутреннего запаса денег и ограничения роста единицы заработной платы, а также их готовность обратиться в качестве последнего средства к восстановлению запаса денег посредством девальвации, если этот запас становился явно недостаточным вследствие неустранимой утечки денег за границу, роста единицы заработной платы (138) или по кяким-либо другим причинам. [c.146]
Благодаря активизации ряда факторов, в том числе и внедрению логистики, многие современные предприятия последовательно связаны друг с другом, производство и система запасов приобретают взаимозависимый характер. В такой ситуации управление производством означает организацию работы не только каждого звена1 в отдельности, но и всех вместе как единого целого. Анализируя систему производственных заказов, многие фирмы стали исходить из метода комплексного регулирования, позволяющего гармонично соединить все звенья и соизмерить объемы производства и запасов. Для этого, по мнению руководства фирм, важно снизить их колебания на каждой стадии путем точного прогнозирования спроса на продукцию и проведения такой политики заказов, которая позволила бы сбалансировать изменения спроса. Кроме того, для достижения искомого соответствия на каждой стадии все расхождения необходимо регистрировать, и информация о них путем использования обратной связи должна учитываться в исходном производственном плане с последующей возможностью корректировки. [c.221]