Развитие организационной и производственной структур фирмы . ........353 [c.5]
Перед существующими фирмами стоит задача приспособления организационной и производственной структур к новым требованиям, они должны быть гибкими, быстро переналаживаемыми под новые товары. Поэтому существующие организационные структуры надо постоянно совершенствовать, для новых фирм — разрабатывать новые структуры (в промышленно развитых странах ежегодно закрываются и открываются новые фирмы, что составляет 8—12% их общего количества, рынок требует интенсивного и качественного труда всех). [c.355]
В бизнес-плане оценивается хозяйственная ситуация как внутри фирмы, так и вне ее. Бизнес-план особенно необходим руководству акционерных компаний, так как именно при его помощи принимаются решения о накоплении прибыли и распределении ее части в виде дивидендов между акционерами. Этот план используется при обосновании мероприятий по совершенствованию и развитию организационно-производственной структуры фирмы, в частности, для обоснования уровня централизации управления и ответственности сотрудников. Бизнес-план помогает координировать деятельность партнерских фирм, организовывать совместное планирование развития группы фирм, связанных кооперацией и изготовлением одинаковых или взаимодополняемых продуктов. В таком случае фирмы-партнеры осуществляют общее финансирование. [c.170]
Итак, бизнес-план оценивает перспективную ситуацию как внутри фирмы, так и вне ее. Именно он помогает руководству фирмы принимать решение, например, о том, какая часть прибыли может быть оставлена для накопления, а какую можно распределить в форме дивидендов между акционерами. Бизнес-план используется при обосновании мероприятий по совершенствованию и развитию организационно-производственной структуры фирмы, в частности для определения уровня централизации и ответственности. Наиболее активно он применяется при поиске инвесторов новых акционеров, кредиторов и др. [c.21]
Бизнес-план используется для обоснования мероприятий по совершенствованию и развитию организационно-производственной структуры фирмы, в частности для обоснования уровня централизации и ответственности. [c.9]
В наибольшей степени особенности структуры управления современными ТНК определяются историческими условиями их формирования и развития и носят на себе отпечаток того типа предприятий, который сложился на ранних ступенях развития фирмы. Это, в частности, находит выражение в характере взаимоотношений между производственными отделениями современной фирмы и обусловливает место и роль производственных отделений в организационной структуре фирмы. [c.100]
Например, особенность организационной структуры американской компании "Зингер" состоит в различном построении и управлении деятельностью подконтрольных предприятий в каждом производственном отделении по продукту. Компания "Зингер" использует групповой принцип управления, при котором производственные отделения объединены в зависимости от характера выпускаемой продукции в пять групп. При этом различия в организации и управлении производственно-сбытовой деятельностью характерны не только для производственных отделений по продукту, но и для каждой группы. Координация деятельности по отдельным продуктам в рамках компании в целом осуществляется на уровне руководителей групп, которые все вместе образуют оперативный комитет управления. Этот комитет определяет основные направления отраслевого развития компании и согласовывает свою деятельность, направленную на реализацию целей и задач, определенных на высшем уровне управления. Увязка деятельности различных производственных отделений в региональном аспекте производится центральной службой региональных рынков. Эта служба призвана давать рекомендации и консультации производственным отделениям, с одной стороны, и высшему управлению фирмы, с другой, по всем аспектам деятельности на том или ином рынке, по специализации дочерних компаний, по разделу продукции и рынков между ними. [c.195]
Смешанная структура управления наиболее распространена. Это отражает общие закономерности развития процесса производства в современных условиях, который требует комплексного подхода к формированию организационной структуры фирмы с учетом охвата всех сторон, направлений и сфер ее деятельности. В этих условиях сочетание отраслевого и регионального аспектов наиболее полно удовлетворяет потребностям развития продукта с учетом конкретных требований отдельных стран и регионов. Сочетание отраслевого и регионального аспектов по-разному реализуется в каждой конкретной фирме в зависимости от характера ее производственной деятельности и специфики реализации продукта. [c.199]
В процессе экономического анализа выявляются цели, устанавливаются их приоритеты, взаимосвязи и противоречия. На основе целей ведется разработка стратегий развития фирмы, производственного отделения, предприятия. Структура фирмы рассматривается как производная от целей. Главное, что было внесено системным подходом, - это обоснование необходимости гибкой организационной структуры, возможности ее программной перестройки. [c.312]
Начиная с 1970-х годов, получили распространение проектные формы организации, способствующие ускоренной разработке и внедрению нового продукта. Развитие проектного управления в функциональных структурах привело к созданию матричных структур. Одновременно видоизменились дивизиональные организационные структуры произошло их группирование и появилась новая категория управляющих (групповые управляющие) на уровне вице-президентов корпораций в связи с созданием стратегических центров хозяйствования, объединивших группы производственных отделений, филиалов и дочерних компаний фирмы. [c.304]
Возрастание роли маркетинга в связи с изменением ситуации на рынке и превращение последнего в рынок покупателя оказывают влияние на развитие отделов маркетинга, их место в организационной структуре фирмы и взаимодействие с другими подразделениями. Если на фирмах, ориентирующихся на совершенствование товара и производства, как правило, нет отдела маркетинга, а значительное число функций, включая исследование и разработку нового продукта, выполняет производственный отдел (рис. 1.3), на фирмах, ориентирующихся на интенсификацию коммерческих усилий, вся деятельность по планированию сбыта, обслуживанию клиентов, рекламе, исследованию рынка сосредоточена в отделе продаж (рис. 1.4), то маркетинговая ориентация фирмы приводит к существенным организационным изменениям и передает значительное число функций во вновь созданный отдел маркетинга (рис. 1.5). При полной интеграции маркетинга на фирме все службы подчиняются службе маркетинга (рис. 1.6). Таким образом, маркетинг может быть интегрирован в деятельность фирмы частично или полностью. Частичная интеграция означает, что маркетинг представляет собой равноправную функцию фирмы. При полной интеграции маркетинг является главной функцией. [c.23]
Организационные решения по реализации данного инвестиционного проекта фирма планирует осуществить в форме развития существующих производственных и управленческих структур, без существенной ломки оправдавших себя подразделений. [c.148]
Одна из заметных тенденций организационной перестройки предприятий в период перехода к рыночным отношениям заключается в существенном повышении самостоятельности отдельных звеньев структур управления и создании на этой основе дочерних фирм. Вокруг крупных предприятий формируется сеть небольших мобильных фирм, способных быстро перестраиваться применительно к меняющемуся спросу. Благодаря этому происходит сближение предприятий — производителей продукции с потребительским сектором, ускоряются процессы реализации продукции. При развитии этих процессов необходимо учитывать сложившуюся в течение многих десятилетий производственную и организационную структуру многих крупных предприятий с выделением подразделений, имеющих полный и законченный производственный цикл. Такие структурные построения дают реальную возможность, с одной стороны, выделять самостоятельные хозяйствующие субъекты, ориентированные на определенных потребителей, а с другой — сохранять целостность производственно-технологического комплекса, общую направленность и профиль его деятельности. [c.101]
Отсутствие в условиях плановой экономики стимулов к постоянному совершенствованию организации управления привело к созданию огромных бюрократических, иерархических структур, где производители существуют изолированно друг от друга, поскольку не связаны механизмом рынка. Это давало огромную власть в руки высших руководителей предприятий. Стратегия развития предприятий в рыночном понимании как таковая отсутствовала. Она подменялась постановкой производственных задач (планированием) от достигнутого. Очень часто такое планирование не имело под собой ни финансового, ни проработанного организационного обеспечения. Идея бизнес-плана не могла существовать в такой экономической среде. С изменением экономической среды, с переходом России к рынку фирмы должны связывать себя договорами с потребителями, изучать их запросы, реально оценивать свои внутренние возможности и недостатки, а также внешние условия и угрозы. Действительно, любая организация в рыночной экономике должна быть всецело сориентирована на потребителя. И в этих условиях бизнес-план становится жизненно важным элементом управления. [c.166]
Развитие дивизиональной структуры привело к появлению матричной. Ее организационная схема показана на рис. 14. Эту структуру обычно используют в тех случаях, когда фирма стремится оперировать сложной системой реакций в ответ на воздействие экономической среды. Она позволяет сочетать основные достоинства рассмотренных ранее структур, обладает как хорошими производственной и конкурентной реакциями, так и высоким потенциалом инновационного и стратегического развития. Однако эффективно функционировать матричная структура может лишь при условии профессиональной способности высшего руководства фирмы управлять конфликтными ситуациями между управляющими отдельных СЗХ и центров прибыли. А возникновение их неизбежно, когда происходит разрыв между полномочиями и ответственностью. [c.56]
Подходы к выбору системы управления фирмой, изложенные в главе 1, по мнению автора, весьма актуальны для нынешнего этапа развития российского менеджмента. У нас в практике управления продолжают широко использовать традиционный производственный подход, который присущ экономике мобилизационного типа и ориентирует высших руководителей предприятий на совершенствование производственных факторов - оптимизацию ресурсного потенциала и организационных структур — в отрыве от состояния внешней среды, сложности и быстроты происходящих в ней изменений, интересов потребителей, владельцев акционерного капитала и персонала фирмы. [c.75]
Менеджмент как современная система управления фирмой, предприятием, действующим в условиях рыночной экономики, предполагает создание условий, необходимых для их эффективного функционирования и развития производственно-хозяйственной деятельности. Речь идет о такой системе управления (принципах, функциях, методах, организационной структуре), которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночных отношений хозяйствования, связанными с ориентацией фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы индивидуальных потребителей обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах широким использованием новейших научно-технических достижений регулированием межфирменных отношений. Особенность современного менеджмента состоит в его направленности на обеспечение рационального ведения хозяйства на уровне фирмы в условиях дефицитности ресурсов, необходимость достижения высоких конечных результатов с минимальными затратами, оптимальной адаптации фирмы к новым рыночным условиям. Система управления, отвечающая таким требованиям, логике и закономерностям социально-экономического развития, должна быть гибкой и эффективной. [c.5]
При рассмотрении вопросов управления производством используется системный подход как методологическая основа управления производством. В отдельных главах раскрываются производственная система, ее структура и типы организация производства, оперативное управление развитием производства, эффективность производства инновационный менеджмент, система регулирования и обеспечения процесса производства, организационные структуры управления производством и управление международной деятельностью фирм. [c.8]
Особенностью организационной структуры американских компаний является то, что в них реализация принципа группового управления производственными отделениями часто осуществляется через дочерние фирмы, специализированные на выпуске определенной продукции. Специфика такого построения состоит в том, что дочерняя компания обладает самостоятельностью не только в решении текущих вопросов, но и в выработке стратегических направлений развития. В зависимости от сложности и широты номенклатуры в ее рамках может создаваться большее или меньшее количество специализированных подразделений по отдельным продуктам, которые фактически реализуют принцип группового управления, координируя деятельность входящих в нее производственных отделений. Как правило, собственных функциональных служб такая компания не имеет, за исключением служб маркетинга и планирования. [c.99]
Характерная особенность инновационных структур состоит в том, что внутри фирмы не только создаются службы стратегического планирования и мощные исследовательские центры, но нередко вся хозяйственно-производственная деятельность по развитию перспективных направлений деятельности вменяется в обязанности новому самостоятельному отделению, не имеющему никаких обязательств по текущей работе предприятий. Все чаще наблюдается тенденция к организационному отделению подразделений, занимающихся вопросами перспективного развития (сюда входят службы научно-исследовательской работы, стратегического планирования, социально-политического и экономического прогнозирования, развития людских ресурсов, реинжиниринга, организационного проектирования и др.), от подразделений, отвечающих за текущую производственно-хозяйственную и управленческую деятельность. [c.256]
Организационная реструктуризация может приводить к распределению собственности крупных государственных предприятий по 15—20 компаниям или фирмам-спутникам, формально независимым, но вращающимся в орбите головной компании. Сложность и разветвленность производственно-технических связей приводит к большому разнообразию форм взаимного переплетения капиталов. Сеть взаимосвязей, построенная на перекрестном и комбинированном владении капиталами, в отличие от административно создаваемых жестких структур гибка, подвижна, способна к перераспределению и развитию через рынки капиталов. Разновидностью таких структур являются некоторые финансово-промышленные группы и холдинги в России. [c.685]
Динамика сферы услуг складывалась при довольно заметных отраслевых различиях в ее темпах, что порождало непрерывные изменения в общей структуре, заметно ускорившиеся в последней четверти прошлого века. По темпам роста во всех странах устойчиво лидирует комплекс деловых и профессиональных услуг, представленный службами маркетинга, рекламы, менеджмента, лизинга, научных исследований, а также информационно-компьютерными, консультационными, аудиторско-бух-галтерскими услугами и т.д. В США численность занятых в этой группе увеличилась с 386 тыс. в 1929 г. до 1 млн в 1950 г. и до 11,5 млн в 2000 г.1 Быстро развивается этот блок услуг и в других странах. Его динамизм определяется содержанием деятельности, критически важным с позиций развития современной экономики, основанной на знании, и национальной конкурентоспособности. В функции этих услуг входят диффузия в хозяйстве новых технологий, разработка и распространение организационно-управленческих моделей, методов повышения эффективности использования ресурсов и т.д. Быстрее всего растут объемы информационно-компьютерных услуг, использование которых ускоряет процессы информатизации и компьютеризации хозяйства. Стремительно прогрессируют и консультационные услуги по разработке и предоставлению фирмам научных решений в виде информации, экспертизы, рекомендаций по самым разным аспектам бизнеса — производственным, финансовым, управленческим. В последние годы консультанты все чаще непосредственно участвуют по контрактам в управлении фирмами или их подразделениями, в маркетинговых исследованиях, программах повышения эффективности. В число лидеров по динамическим показателям входит и ряд очень популярных в предпринимательской среде нетехнических видов бизнес-услуг — по подбору персонала, связям с общественностью, поддержанию на фирмах нормального психологического и социального климата. [c.168]
При формировании организационных структур управления необходимо учитывать факторы, определяющие требования к построению рациональных оргструктур. К таким факторам относятся факторы внешней среды (экономические, правовые, научно-технические, социально-культурные, экологические) факторы внутренней среды (цели и стратегии развития фирмы, ресурсные и финансовые ограничения) производственно-технические факторы (продукция, технология, численность персонала, мощность производства и др.) организационные факторы (вид оргструктуры, должностные и информационные связи в системе управления), социально-психологические факторы и факторы эффективности. [c.220]
Традиционное планирование и управление фирмой через бизнес-планирование (или стратегическое управление) представляют собой качественно разные подходы к определению перспектив развития предприятия (табл. 3.2). Стратегическое управление основывается на стратегических целях, а именно не на нынешней, а на будущей структуре хозяйственной деятельности, не на имеющемся, а на создаваемом научном, производственном, сбытовом потенциале фирмы, под который целевым направлением выделяются ресурсы. Концепция стратегического подхода к управлению исходит из того, что те цели, которые действительно являются стратегическими, невозможно достигнуть каким-либо организационным или правовым скачком через пропасть, какими-либо весьма радикальными, но разовыми преобразованиями. Сложность проблемы стратегического управления в том, что достижение стратегических целей является многошаговым процессом. С точки зрения технологии управления планирование как бы дополняет стратегическое управление, являясь его составной подчиненной частью. [c.100]
Обычно организационные структуры различаются в зависимости от того, какой вариант разделения труда, полномочий, ответственности и контроля при этом используется. В истории становления и развития менеджмента анализ разнообразных организационных структур классически осуществлялся на примерах различных коммерческих, производственных фирм и лишь в дальнейшем распространился на государственные учреждения. Последуем и мы этой логике, избрав в качестве иллюстраций структуры, используемые при организации служб маркетинга. [c.38]
На втором уровне структуры, представленной на рис. 3.1, могут быть следующие отделы и цехи 1.1 — исследования и сегментации рынка 1.2 — формирования стратегии фирмы 1.3 — рекламы 1.4 — стимулирования продвижения товара 2.1 — научных исследований 2.2 — главного конструктора 2.3 — главного технолога 2.4 — главного механика 2.5 — главного энергетика 2.6 — организационно-технического развития производства 3.1 — плановый 3.2 — финансовый 3.3 — ресурсосбережения 3.4 — организации труда и заработной платы 4.1 — материально-технического обеспечения производства 4.2 — складское хозяйство 4.3 — транспортное хозяйство 4.4 — оперативного управления производством 4.5 — сбыта продукции и сервиса потребителей 4.6 — производственные цеха 5.1 — управления персоналом 5.2 — социального развития коллектива 5.3 — техники безопасности 5.4 — охраны окружающей среды. [c.96]
Менеджер среднего уровня возглавляет отдельное подразделение, работники которого выполняют комплекс производственных функций. Это может быть начальник цеха или руководитель иной организационно-производственной единицы. На этом уровне уже происходит деление менеджеров на линейных и функциональных. Первые несут полную ответственность за работу подразделения, вторые — только за определенную функцию. К функциональным менеджерам относятся начальник бухгалтерии, отдела технического контроля и других подобных подразделений. Менеджеры среднего уровня нуждаются в определенном образовании, специальной подготовке и освоенном опыте управленческой деятельности. Менеджер верхнего уровня — линейный или функциональный руководитель, масштабы управления которого распространяются на всю организацию в целом. Во многих фирмах к представителям высшего менеджмента относятся вице-президенты, ответственные за определенные направления деятельности, такие как управление персоналом, маркетинг, управление производством, управление финансами и проч. Как правило, на этом уровне определяются цели организации, общая структура управления и стратегические планы. Менеджеры верхнего уровня должны улавливать и понимать тенденции развития экономики, научно-технического прогресса, социологии. Роль образования в деятельности таких менеджеров резко повышается. [c.399]
Второй период — развитие ОМФ . На данном временном интервале осуществляется постепенное наращивание потенциала ОМФ путем разработки и ввода в эксплуатацию новых частей организационно-материальной системы до полного ее развертывания в необходимом составе. Соответственно, появляется и начинает расти отдача от эксплуатации создаваемого потенциала ОМФ. При этом в структуре финансовых расходов все более заметное место начинают занимать производственно-эксплуатационные расходы. Поскольку текущая отдача (экономические результаты) от готовых и введенных в эксплуатацию частей ОМФ в определенный момент может превысить текущие суммарные затраты в развитие ОМФ фирмы и производство продукции (услуг), ОМФ фирмы начнет приносить положительный текущий эффект, т.е. фирма станет рентабельной. Постепенно растущий эффект может позволить в принципе окупить все ранее вложенные в ОМФ вложения еще на этапе ее создания, а также обеспечить дальнейшее финансирование работ по развитию ОМФ фирмы за счет получаемого текущего дохода. [c.179]
Каждый руководитель, а тем более генеральный менеджер промышленной фирмы должен постоянно думать о будущем. Даже в периоды острых кризисных ситуаций стратегическая мысль руководителя должна быть направлена на закладку основ под посткризисное поступательное развитие организации формирование организационной структуры внутрифирменных отношений изучение и проработка технических новинок ориентация производственной базы целенаправленное формирование квалификационной структуры кадров и др. [c.422]
Новый этап научно-технической революции потребовал и новых организационных форм обеспечения научно-технического прогресса, форм, ориентированных на обновление сложившихся научно-технических и производственных структур. Поэтому весь мелкий инновационный бизнес - от небольших исследовательских компаний до изобретателей-одиночек - был поддержан государственными структурами практически всех развитых капиталистических стран. Главными в государственной политике этих стран являются обеспечение благоприятных условий "инновационного климата", внесение элементов своего рода органической системы управления на макроуровне - во взаимоотношениях государства и мелкого инновационного бизнеса. При этом - в отличие от воздействия на уже сложившийся экономически и организационно крупный бизнес - государство основные "усилия направляет на начальные и "предна-чальные" периоды становления мелких новаторских фирм". 9- 129 [c.129]
Характерной чертой новых структур внутрифирменного управления должны стать ориентация на долгосрочную перспективу, проведение фундаментальных исследований, диверсификацию операций, инновационную деятельность, максимальное использование творческой активности персонала. Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления, продвижение работников по службе и повышение их оплаты в зависимости от реальных результатов определяют основные направления изменений в аппарате управления. Процесс модификации организационных структур управления непосредственным образом затронул заготовительные, сбытовые и другие операции фирм. В рамках крупнейших компаний уже созданы или создаются полуавтономные или автономные отделения, полностью отвечающие за прибыли и убытки. На эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Напротив, в относительно небольшом органе корпоративного управления концентрируется решение только стратегических вопросов развития, связанных с крупными инвестициями. Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями. [c.21]
МЕНЕДЖМЕНТ - по смысловому содержанию примерно соответствует принятому в нашей стране термину "организация управления". М. в широком смысле - это система научнообогнованных представлений о формах, методах, способах и средствах организации производственно-сбытовой деятельности предприятия (фирмы, объединения, компании) или какого-либо вида бизнеса, обеспечивающих его эффективное функционирование. Главная область применения М. - внутрифирменное планирование и управление, а именно - поиск оптимальных организационных структур предприятия, организация труда персонала и повышение его производительности, организация внешних связей с деловыми партнерами, обеспечивающая нормальное снабжение и прибыльный сбыт продукции. Тем самым, по сути дела, определяется стратегия развития предприятия и линия его экономического поведения, а поскольку в рыночной экономике основным организационным звеном является фирма, то М, образует организационно-методическую основу всего [c.132]
Происходящее в корпорациях сокращение административно-управленческого аппарата, как и все основные изменения организационных структур механизма управления, стали возможными во многом благодаря преобразованию материально-технической базы управления. В настоящее время в корпорациях созданы мощные информационные системы, позволяющие резко увеличить достоверность, полноту, оперативность поступления, обработки и учета информации, необходимой для принятия решений, расчета оптимальных вариантов. Развитие систем связи дало возможность напрямую увязать формирование производственных программ с заказами и конкретными интересами потребителей, радикальным образом реорганизовать и упростить организацию каналов распределения. Типичный пример в этом отношении -крупнейший в мире производитель подшипников -шведская корпорация "СКФ". Все западноевропейские производственные и сбытовые отделения и предприятия этой фирмы подключены к центральному вычислительному центру Швейнфурте (ФРГ). Клиент может в течение секунд выяснить, имеются ли необходимые ему типоразмеры подшипников на ближайшем распределительном центре, на складе готовой продукции любого из западноевропейских предприятий "СКФ" или в их производительных программах. [c.170]
В условиях кризиса более, чем в рядовой ситуации, от персонала фирмы требуется неординарное мышление, новаторство, предпринимательское отношение к выполняемым функциям и делам организации. Одним из средств расковывания творческих проявлений работников (от высшего управляющего до рабочего) может выступать определенное расслабление связей в организационно-производственной структуре, повышение самостоятельности персонала, ориентирование на человека стиля управления. В общем виде это означает некоторый отказ от порядка во имя постоянного притока идей1. Использование методов стимулирования творческой и предпринимательской активности персонала может выступать эффективным инструментом не только преодоления кризиса, но и создания базовых предпосылок для посткризисного развития фирмы в новаторском стиле. [c.350]
СХЦ, несмотря на их сравнительно небольшой ст м з качестве внутрифирменных организационных структур и короткий срок для осмысления этого явления теорией управления, развиваются по пути наделения их большими полномочиями и ответственностью, Вначале СХЦ рассматривались как структуры, разрабатывающие новый товар н стратегию его выпуска на рынок, в то время как другие подразделения фирмы продолжали производить традицией кую продукцию, обеспечив /) тем самым доходную часть бюджета фирмы По мере совершенствования стратегии СХЦ передавали новый товар (группу товаров) производственным псдразделекиям. Данная схема функционирования явно отрывала кх от прямого участия в формировании прибыли, снижала ответственность за качество разработок и стратегию их вывода на рынск. Надо полагать, поэтому эволюция СХЦ и шла по направлению включения в их состав производственных и маркетинговых подразделений, а также центров учета затрат. Это объективно расширило зону их ответственности до конечного результата - получения прибыли. Таким образом, наряду с главным критерием образования СХЦ - эффективным развитием фирмы в конкретном стратегическом направлении - введены и другие критерии, обеспечивающие и оптимальное использование технологий, и высокий уровень рентабельности. [c.24]
В ходе развития кризиса, как это отмечалось ранее, ресурсы организации будут использованы для нейтрализации его воздействия. Понятно, что чем быстрее организация отреагирует на происходящие изменения, свидетельствующие о наступлении кризисной ситуации, тем меньше ресурсов будет отвлечено из основной (производственной) деятельности для реализации актикризисной программы. Поэтому аналитические методы могут помочь в обнаружении признаков предстоящей кризисной ситуации и контроле за ней. Укажем лишь основные (внешние) моменты 1. Серьезным предупреждением о грядущем неблагополучии хозяйствующего субъекта является отрицательная реакция партнеров по бизнесу, поставщиков, кредиторов, банков, потребителей продукции на те или иные мероприятия, проводимые предприятием, и его предложения. В этом смысле показательными являются всевозможные реорганизации предприятия (организационные, структурные, открытие или закрытие подразделений предприятий, филиалов, дочерних фирм, их слияние), частая и необоснованная смена поставщиков, выход на новые рынки, рискованная закупка сырья и материалов и другие изменения в стратегии предприятия. Другим существенным признаком, также контролируемым кредиторами, являются изменения в структуре управления и атмосфере, царящей в верхних слоях [c.85]
Проведенный нами анализ организационных структур управления крупных американских корпораций показал, что среди них исключительно широкое распространение имеют организационные формы с выделением службы исследований и разработок под руководством самостоятельного вице-президента. Причем эта служба настолько автономизируется, что становится практически совершенно не связанной с текущей производственной деятельностью корпорации. Все ее подразделения ориентируются только на обеспечение перспективных результатов научно-технического развития фирмы и стимулируются лишь за достижение этих результатов. Сравнение показателей эффективности отдельных корпораций свидетельствует о том, что такой подход обеспечивает относительно более высокий уровень и темпы научно-технического прогресса. [c.181]
Смотреть страницы где упоминается термин Развитие организационной и производственной структур фирмы
: [c.267] [c.12] [c.72] [c.112] [c.261]Смотреть главы в:
Стратегический менеджмент -> Развитие организационной и производственной структур фирмы