Стратегический анализ — это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в альтернативные стратегические планы развития компании. [c.56]
Первым этапом разработки стратегического плана развития компании является анализ и оценка внешней деловой среды по следующим факторам конъюнктурным, научно-техническим, общеэкономическим, социальным и политическим. Рекомендуется оценивать внешнюю среду по трем параметрам. [c.55]
Стратегический анализ производится с целью преобразования данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план развития компании. [c.103]
Компания химической отрасли решила, что ее конкуренты не способны обеспечить достаточно высокий уровень сервиса. Менеджмент принял решение о том, что основной стратегической линией развития компании будет сервисное обслуживание. К сожалению, компании не удалось достичь планируемых результатов. Анализ причин неудачи показал, что при внедрении стратегии был допущен целый ряд ошибок. Несмотря на принятые решения, руководство не уделяло должного внимания отделу обслуживания покупателей, в нем не хватало работников, туда назначали слабых менеджеров. Более того, система поощрений, принятая в компании, все так же основывалась на сдерживании роста затрат и показателях текущей прибыли. Компания не смогла осуществить перемены, необходимые для успешного воплощения стратегии в жизнь. [c.696]
Процесс стратегического планирования представляет собой последовательность шагов, включающую в себя детальный анализ 1) внешней среды, в которой оперирует торговая компания, и 2) уникальных деловых способностей, которыми она обладает. На его основе розничный торговец оценивает имеющиеся стратегические варианты развития компании. [c.142]
Реинжиниринг стратегических бизнес-процессов компании обусловлен новыми тенденциями развития общества и экономики, предъявляющими жесткие требования к задачам управления создаваемыми, действующими и развивающимися корпорациями, так как конкурентоспособное функционирование корпораций становится невозможным без реорганизации стратегических бизнес-процессов, представляющей собой совокупность стратегических мероприятий по комплексному совершенствованию системы управления, технологий деятельности, внутреннего и внешнего взаимодействия. Проведение реинжиниринга стратегических бизнес-процессов потребовало детального анализа стратегических моделей. Таким образом, центр тяжести смещается от ключевой верификации оценки качества бизнес-процесса к интегрированной функциональности статистический анализ и представление результатов в наглядном виде линейное программирование и вычисление наиболее эффективных комбинаций ресурсов функционально-стоимостной анализ динамическое моделирование, в том числе анимационными средствами. [c.77]
Практика преуспевающих компаний промышленно развитых стран свидетельствует о том, что обоснованию выбора ценовой стратегии предшествует проведение соответствующей аналитической работы, состоящей из сбора информации и ее стратегического анализа. Она включает в себя [c.208]
Все это должно находиться во взаимосвязи и развитии и отвечать (рефлексировать) на возникающие требования рынка и запросы развития компании. Наконец, помимо рефлекторных реакций, компания должна сознательно управлять своим развитием. Для этого требуется проведение продуманной подготовки соответствующих мероприятий, стратегического анализа и т.д. [c.778]
Современное значение этих школ различается. Одни из них хорошо зарекомендовали себя и удерживают надежные позиции для анализа деятельности компаний, принадлежащих к традиционным отраслям, другие демонстрируют эффективность своей методологии во вновь развивающихся, инновационных отраслях бизнеса, третьи больше подходят для проектирования стратегических изменений в бесприбыльных организациях или организациях муниципального управления и т.д. Поэтому вряд ли было бы продуктивно пытаться ранжировать школы и направления стратегического менеджмента по степени важности или эффективности в отрыве от реального контекста организационных проблем, в котором они возникли и который влияет на их развитие. Важнее научиться применять нужные и эффективные методы из всего арсенала методов, предоставляемого школами, для решения задач стратегического менеджмента, возникающих в конкретных организациях и в определенный момент времени. [c.17]
Стратегическое планирование представляет собой разработку долгосрочных планов развития компании, которые составляются на основе анализа большого количества данных, обосновываются системами детальных расчетов и в общем виде становятся документами различной степени детализации. [c.279]
Любая попытка определить направления дальнейшего развития компании должна начинаться с анализа ее нынешнего состояния. Одним из наиболее надежных алгоритмов определения стратегического положения, занимаемого компанией, является позиционирование компании на рынке и в отрасли. [c.279]
Не следует сводить стратегическое управление к стратегическому планированию. Стратегическое планирование - разработка долгосрочных планов развития компании. Подобные планы составляются на основе анализа большого количества данных, обосновываются системами детальных расчетов и в общем виде представляют собой документы, имеющие различные степени детализации. В то же время стратегическое управление - система целенаправленных действий компании. Последовательность подобных действий обычно редко прописывается на бумаге, еще реже руководство обременяет себя детальным обоснованием принимаемых действий. Бытует вполне оправданное мнение, что прописать стратегию фирмы - это лучший способ ее провалить, так как замыслы действий могут стать известными врагам - конкурентам, и они заранее подготовятся к ответным мерам. [c.8]
Реализация стратегического плана предполагает не только развитие новых сфер деятельности, но и осторожную ликвидацию неперспективных производств с тем, чтобы высвободить необходимые ресурсы и снизить расходы компании. Тем более что хронически хромающий бизнес требует непропорционально большого внимания со стороны менеджеров. Необходимость концентрации менеджеров на возможностях роста предприятий не так давно привела к возникновению волны сворачивания направлений деятельности самых разных компаний с использованием стратегий сокращения неперспективных производств, уборки урожая и ликвидации. Две последние мы обсуждали при рассмотрении вопроса о матрице БКГ. Цель сокращения — устранение отмерших или умирающих направлений в целях повышения эффективности бизнеса. Так, менеджер по маркетингу лечебного учреждения может обнаружить, что в списке предлагаемых больницей услуг значительная часть не пользуется особым спросом — например, дневная программа по уходу за взрослыми, специальное ожоговое отделение и т. д. Стратегический план каждой компании обычно предполагает необходимость прекращения производства определенных продуктов, услуг, уход с неперспективных рынков или отказ от обслуживания определенных групп клиентов. (Анализ маркетинговых стратегий сокращения неперспективных направлений бизнеса см. в гл. 12). [c.131]
Посредством блоков организация/компания , анализ/системная диагностика , стратегический анализ/продуктово-маркетинговая программа и соответствующих связей на рис. 9 задается образное представление о механизме развития всех подсистем корпоративной стратегии на основе первичного развития её продуктово-маркетинговой системы. [c.111]
Итоги оценки используются в качестве основы стратегического диагноза для анализа и разработки возможных вариантов планов стратегии развития компании в последующих главах данной работы. [c.51]
Выработка стратегий развития компании преимущественно входит в прерогативу высших эшелонов управления и основана на решении следующего комплекса задач разработка стратегических целей оценка возможностей и ресурсов компании для их реализации анализ тенденций в маркетинговой деятельности и в научно-технической сфере определение инновационных стратегий с выбором альтернатив подготовка детальных оперативных планов, программ, проектов и бюджетов оценка деятельности компании (отдельного стратегического звена) на основе определенных критериев с учетом установленных целей и планов. [c.131]
Во-вторых, показатели, на основании анализа которых принимается решение о выплате премии, должны отражать стратегические цели компании, что не всегда просто реализовать на уровне индивидуального сотрудника. Однако если такого соответствия нет, организация может стимулировать поведение работников, направленное на достижение целей, нейтральных или противоположных стратегическим целям развития ком-пении. [c.263]
Следует остановиться на роли маркетинга как системы стратегического управления и планирования на предприятии, их взаимосвязи. На большинстве предприятий разработка плана маркетинговой деятельности ведется параллельно с составлением плана предпринимательской деятельности, бизнес-планом. Выше мы показали, как план маркетинговой деятельности органично вплетается в бизнес-план. Если же речь идет о решении перспективных маркетинговых задач, то план маркетинговой деятельности разрабатывается в составе стратегического плана предприятия, компании на три-пять лет. При этом в основе разработки стратегического плана — данные анализа перспектив развития предприятия при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой оно функционирует. Центральный элемент этого анализа — определение позиций фирмы в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. [c.544]
В последующих главах мы значительно подробнее рассмотрим стратегические задачи управления и методы стратегического анализа. Мы думаем, что когда вы подойдете к концу этой книги, то будете знать, что два фактора отличают наилучшим образом управляемую организацию от всех остальных 1) превосходная разработка стратегии и предпринимательский дух 2) грамотное внедрение и реализация выбранной стратегии. Невозможно избежать того факта, что высококачественные формирование и реализация стратегии оказывают решающее влияние на показатели работы организации. Компания, не имеющая ясно выраженных направлений развития, имеющая неопределенные или заниженные цели, путаную или неполноценную стратегию либо не может полностью выполнить ни одного плана, представляет собой организацию, показатели деятельности которой, по всей вероятности, ухудшаются, бизнес подвержен долгосрочному риску и руководство не обладает необходимыми для этой работы способностями. [c.26]
Планирование изменения баланса отраслевых факторов в пользу компании начинается с портфельного анализа. Большинство компаний работают на нескольких рынках, имеют различные товарные линии. Одни из них обладают большим потенциалом, другие утрачивают конкурентоспособность. Задача менеджмента заключается в определении соответствующих маркетинговых и финансовых целей для каждой из стратегических бизнес-единиц (СБЕ). Одним имеет смысл использовать стратегии агрессивного рыночного развития целью других становится уборка урожая или управление движением денежных средств. [c.511]
Анализ внутренней среды фирмы является важной составляющей стратегических исследований. Его результаты позволяют оценить соответствие возможностей предприятия рыночным запросам, на основе чего разрабатываются обоснованные программы развития компании и ее поведения на рынке, принимаются решения по определению стратегий развития. [c.43]
Стратегический анализ конкурентной позиции компании является одной из основных задач менеджмента. Конечной целью стратегического анализа является определение стратегических проблем , т.е. определение потенциальных опасностей и возможностей развития, обусловленных существующими условиями внешнего окружения предприятия, и разрыва между имеющимися у предприятия ресурсами и ресурсами, необходимыми ему для достижения успеха. В итоге стратегический анализ выливается в разработку стратегического плана, в котором определяется совокупность фундаментальных основ деятельности предприятия в среднесрочном и долгосрочном периодах (цели, рынки, виды деятельности, используемые средства и ресурсы). [c.245]
Уровень освоения содержания курса должен позволить обучающимся хорошо ориентироваться в стратегическом планировании, грамотно формулировать цели развития компании и строить дерево целей, владеть методами анализа и прогнозирования развития внешней и внутренней среды компании, определять ее конкурентные позиции, использовать современные экономико-математические модели и компьютерные технологии имитационного моделирования экономических процессов, делать обоснованные выводы и принимать грамотные управленческие решения. [c.370]
Даже при востребованности узкого специалиста с опытом работы в определенной рыночной нише знания и навыки у него должны быть универсальными [164, с. 7--9]. Умение работать с нематериальными активами предприятия и их преумножением вновь выдвинули брэнд-менеджеров в число одних из самых высокооплачиваемых специалистов. Проявляется интерес к менеджерам по развитию компании, зарплата которых колеблется от 1000 до 5000 долларов. В его функции входит координация усилий всех подразделений с целью их соответствия стратегическим задачам компании, поиск и реализация решений для будущего бизнеса компании разработка стратегий маркетинга, определение потенциальных покупателей, презентация существующих и перспективных направлений развития фирмы, анализ качества обслуживания клиентов, создание и поддержание клиентской базы данных по проектным и технологическим достижениям, построение коллектива-брэнда. [c.503]
Стратегический анализ в отношении ЗАО МОФ Парижская Коммуна , проведенный в начале 2002 г. консалтинговой компанией Бизнес консалтинг групп , показал, что выжить в условиях экономического шторма и наладить механизм дальнейшего развития крупного отечественного предприятия, производящего товары народного потребления, возможно только при проведении стратегии постоянного совершенствования основного производства и диверсификации деятельности, создании холдинговой формы управления и повышении эффективности всех подразделений объединения. [c.471]
В долгосрочном, стратегическом аспекте развития современной компании без аутсорсинга обойтись невозможно. Необходимо разделить все бизнес-процессы на относительно самостоятельные элементы и в их рамках сравнивать свои возможности с тем, что могут сделать конкуренты или другие компании на рынке. Такой сравнительный анализ конкурентных преимуществ должен стать постоянным элементом развития бизнеса. Все, что подвержено сравнению, надо сравнивать и делать выводы. [c.243]
Модели финансового планирования или анализ с применением электронных таблиц могут найти применение для развития представленных здесь основных принципов. При этом, однако, следует помнить, что такие методы по существу определяют воздействие альтернатив финансирования только на бухгалтерскую прибыль. Тем не менее это лишь один из факторов, которые следует учитывать при принятии финансового решения. Как мы отметили в начале главы, теоретические и практические вопросы, связанные с окончательным принятием решения, намного сложнее, чем можно предположить исходя из графического анализа соответствующих условий безразличия. При окончательном решении следует учитывать и стратегические перспективные планы компании, и оценки риска, и прочие факторы. [c.375]
Контроллинг - совокупность методов оперативного и стратегического менеджмента, учета, планирования, анализа и контроля на качественно новом этапе развития рынка, единая система направления на достижение стратегических целей компании. [c.232]
Гибкие бюджеты представляют собой весьма полезную реализацию в процессе планирования анализа чувствительности. В той или иной форме они существуют почти в любой системе бюджетирования, поскольку руководители организации всегда, прежде чем утвердить бюджет, рассматривают целый спектр возможных вариантов развития событий. Однако в качестве руководства к действию утверждается всегда единственный вариант бюджета. Так, например, компания РТВ Ltd. должна решить, какой объем деятельности наиболее вероятен в планируемом периоде (и какой наилучшим образом соответствует ее стратегическим целям), поскольку невозможно выполнять одновременно более одного бюджета. В любом случае остается проблема выбора бюджета. Тот бюджет, который принимается как единственно верный, называют жестким (или статическим) бюджетом, поскольку в его основе лежит определенный показатель объема деятельности организации. [c.628]
Внешний рост. Этот вариант стратегического развития обычно реализуется посредством приобретений, слияний и образования совместных предприятий или может включать приобретения или договоренность с компаниями, которые находятся в начале или в конце с точки зрения существующей цепочки создания ценности данной компании — от производителей сырья до конечных потребителей. Обычно организацию подталкивают к внешнему росту результаты анализа внешней среды в ней обнаруживаются условия, позволяющие сочетать сильные стороны организации и возможности все более активно управлять элементами внешней среды, вплоть до включения некоторых из них в состав компании. Выделяются следующие стратегии внешнего роста [c.134]
Ошибки же среднесрочного, а тем более стратегического, планирования могут стать для предприятия фатальными. Если направления деятельности, предусмотренные стратегическим планом, оказались выбраны неверно, компания оказывается в рыночном тупике. Если же для достижения этих неправильно выбранных целей уже сделаны немалые капитальные вложения, предприятие может оказаться на грани банкротства. Так, например, автомобилестроители Европы и Америки 60-х годов все силы и ресурсы направляли на создание все более мощных и скоростных машин, однако резкое повышение цен на нефть, которое произошло в первой половине 70-х годов, сделало такие машины непривлекательными для покупателей из-за больших расходов на бензин. На рынок резко прорвались автомобилестроители Японии со своими небольшими экономичными машинами, а крупнейшие мировые концерны, неправильно оценившие стратегию своего развития на это десятилетие, столкнулись с весьма серьезными финансовыми трудностями. Возможно, более внимательный анализ рыночной ситуации, в том числе и в смежных отраслях, позволил бы им определить свои стратегические цели и среднесрочные программы капитальных вложений более удачно. [c.158]
Альтернативные сценарии обычно анализируются на высших уровнях стратегического управления нефтегазовых компаний. Однако лишь в редких случаях используемый ими сценарный анализ относится к отдельным вариантам воспроизводства запасов. Для большинства компаний слишком чрезмерным и неоправданным с позиций осмысленного и рационального анализа является не только количество рассматриваемых элементов задачи (число залежей и площадей, многие технологические варианты, различные последствия, факторы и т.д.), но и использование единственных, одноразмерных критериев выбора столь ответственных решений не является оправданным. Хотя предельный доход на вложенный капитал или созданная добавленная стоимость являются важными критериями выбора стратегии для всех компаний, существуют и другие факторы, отражающие не менее важные аспекты развития компаний. Это, например, следующие [c.83]
В 1975 году британско-голландская нефтегазовая компания Shell разработала и внедрила в практику стратегического анализа и планирования свою собственную модель, получившую название матрицы направленной политики. Ее появление было непосредственно связано с особенностями динамики экономической среды в условиях имевшего в то время место энергетического кризиса переполнение мирового рынка сырой нефтью, неуклонное падение цен на сырую нефть, низкая и постоянно снижающаяся отраслевая норма прибыли, высокая инфляция. Традиционные методы финансового прогнозирования оказывались бесполезными, когда речь заходила о выборе долгосрочной инвестиционной стратегии в таких условиях. В отличие от уже широко распространенных в то время моделей B G и M Kinsey/GE модель Shell/DPM меньше всего полагалась на оценку достижений анализируемой организации в прошлом и главным образом сосредотачивалась на анализе развития текущей отраслевой ситуации. [c.34]
Стратегический менеджмент в стандарте находит свое отражение в требованиях к наличию политики в области качества (в нашем опыте этот документ идентичен Миссии компании), в требованиях к наличию целей в области качества (цели могут быть идентичны текущим проектам развития компании) и в требованиях к анализу со стороны высшего руководства. Сами механизмы анализа и формулировки целей могут опираться на такие признанные механизмы стратегического менеджмента, как Balan ed S ore ard (BS ), методология которого предполагает и декомпозицию по соответствующим уровням внутри организации. [c.65]
При анализе отрасли и конкуренции необходимо учитывать два важных момента. Во-первых, задача анализа внешней ситуации компании не может быть сведена к механическому, формальному упражнению по сбору фактов, данных и получению однозначных решений. Она должна включать составление нескольких реальных сценариев развития отрасли и прогнозов вероятных конкурентных условий в будущем. Поэтому в стратегическом анализе всегда остается место для различных мнений относительно того, каким образом будет суммировано влияние всех факторов и каким образом будут изменяться конкурентные условия. И хотя нет такой методологии, которая гарантировала бы получение в результате стратегического анализа единственного решения, это не означает, что следует отбросить стратегический анализ и полагаться исключительно на мнения и случайные наблюдения. Руководители становятся лучшими стратегами, когда знают, какие аналитические вопросы следует поставить, когда умеют использовать методы анализа ситуации для поиска ответов на них и обладают достаточными опытом и квали- [c.114]
Анализ развития рынка аутсорсинговых услуг и процессов формирования межфирменных связей в современном международном бизнесе за последние 10 лет позволяет говорить о смещении акцентов от простого вынесения ряда вспомогательных функций за пределы компании к консолидации и созданию стратегических альянсов в отдельных отраслях. Применительно к сфере ГГ-аутсорсинга это означает все более тесное взаимодействие партнеров в процессе построения сложных бизнес-процессов на основе использования передовых информационных технологий. Для организации-аутсорсера такое взаимодействие означает расширение спектра и качественного уровня предоставляемых услуг, поскольку очевидно, что в сравнении с серединой 90-х годов XX в. темпы роста продаж на рынке услуг IT-аутсорсинга замедлились. Для организации, прибегающей к услугам аутсорсера, это означает изменение направленности стратегии развития от сокращения издержек к формированию качественно новых бизнес-процессов, основанных на новых принципах создания стоимости. [c.247]
Рассмотрим одну из известых моделей стратегического анализа и планирования. В начале 1970-х годов появилась модель GE/M Kinsey, предназначенная первоначально для сравнительной оценки 43 важных видов бизнеса компании GE. К началу 80-х годов эта модель стала одной из наиболее популярных моделей многофакторного анализа стратегических позиций бизнеса (ее внедрили 45% компаний из списка Форчун 500 ). Модель дает сравнительную базу для видов деятельности, которые сильно отличаются друг от друга ( Наша модель — это единственный способ сравнить яблоки с апельсинами ). Возможность сравнения достигается тем, что по оси X Относительное преимущество на рынке и оси У Привлекательность рынка откладывают значения различных факторов в зависимости от их важности для того или иного вида бизнеса. Значения факторов связаны с ожидаемой отдачей от инвестиций в тот или иной бизнес в обозримой песпективе. Таким образом, все рассматриваемые виды деятельности (бизнеса) компании ранжируются по значимости с учетом количественных и качественных факторов и целесообразности инвестиций, что делает оценку каждого вида более точной. Стратегия заключается в том, чтобы увеличивать ресурсы, выделяемые для развития и поддержания бизнеса в той сфере, где у компании есть определенные рыночные преимущества, и, наоборот, сокращать присутствие, если [c.123]
Концепция управления стоимостью включает различные методы определения и управления ключевым показателем — стоимость компании. Тот или иной метод определения стоимости компании также инструмент стратегического анализа и оценки привлекательности стратегических вариантов развития бизнеса (например, портфельные решения). Сбалансированная система показателей описывает схему реализации стратегии, направленной на увеличение стоимости при помощи стоимостных и нестоимостных факторов создания стоимости. Дуэт двух концепций позволяет построить целостную систему управления стоимостью компании. [c.373]
Каждое управленческое решение — стратегическое или оперативное, касающееся будущего развития компании, всегда связано с некоторой степенью неопределенности. Другими словами, вероятность достижения целей, которые компания ставит перед собой, всегда меньше 100%. Неопределенность может быть как положительная (возможности), так и отрицательная (угрозы). Поэтому перед разработкой стратегии компания должна проанализировать все значимые возможности и угрозы. На практике используют SWOT-анализ. На основе этой аналитической информации разрабатываются стратегические сценарии, из которых выбирается стратегия, оптимальная с точки зрения рисков. [c.390]
Усилия фирмы по расширению или прекращению ассортимента выпускаемой продукции, изменению качества товара или модификации обслуживания покупателей. Использование новых возможностей (новые технологии, новые товары, шанс приобрести компанию конкурента, новые торговые соглашения). Шаги по вхождению в новые отрасли или сферы деятельности. Долгосрочное планирование. Экстраполяция ключевых тенденций и факторов. Стратегическое планирование как ответная реакция компаний на изменение их внешней среды. Причины запаздывания реакции на внешние изменения. Связь стратегического планирования с моделью Закрытой организации и перехода ее к Открытой организации . Скользящее планирование . Использование в стратегическом планировании модели анализа инвестиционных портфелей компании, разработки ситуационных планов развития, сценарного планирования, систем экспертных оценок, аналитических матриц для исследования альтернатив возможного стратегического развития. Новое понимание стратегии в трудах А. Чандлера, Г. Саймона, И. Ансоффа, Г. Минсберга. Понятие и методы стратегического контроллинга. Функции стратегического контроллинга. Антикризисное управление фирмой. [c.392]
Организационные усилия фирмы по реализации стратегических решений. Ключевые функции отдела стратегического развития. Моделирование стратегии - непрерывная циклическая деятельность. Окончательный и текущий анализ внешней среды организации. Стратегия организационных изменений. Стратегические преимущества и недостатки различных организационных структур управления. Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией. Модель Бартна-Обела в оценке приемлемости организационных структур для реализации стратегии. Управление стратегическими изменениями. Внесение в стратегию необходимых изменений с акцентами на ключевые стратегические цели. Мотивация стратегических изменений. Бюджетирование стратегических изменений. Стратегическая рефлексия. Основные задачи стратегической рефлексии. Индивидуальное и групповое сопротивление изменением человеческий фактор, источники и сила сопротивления, управление сопротивлением. Сопротивление системы, его источники и методы борьбы с ним. Особенности применения метода управления сопротивлением (метода аккордеона ) при внедрении стратегических изменений. Преодоление сопротивления изменениям внутри фирмы. Мобилизация потенциала фирмы для осуществления стратегии. Изменения первого уровня. Изменения второго уровня. Модель стратегической готовности . Методы разморозки компаний. Использование информационных лидеров в качестве агентов изменений . Кросс-функциональные рабочие группы. Ротация ра- [c.392]
Рассмотрение бухгалтерского баланса заключается в оценке каждой статьи активов с точки зрения их ценности и ликвидности (способности быстро превращаться в наличность по рыночной стоимости или близкой к ней). В целом высокая ликвидность уменьшает риск неплатежеспособности, неспособности оплачивать счета по мере наступления сроков оплаты. Следовательно, любой элемент актива рассматривается при предоставлении ссуды в качестве потенциального залога. Каждая статья пассива оценивается с позиций требований к погашению обязательств и ожидаемых источников погашения. Собственный капитал можно оценивать в качестве будущего источника нштичности путем продажи акций. Наконец, в настоящей главе рассматривается, как использовать анализ тенденций для оценки важных временных изменений в бухгалтерском балансе компании, чтобы выявить ее сильные и слабые стороны, эффективность стратегических решений руководства и реакцию компании на общее развитие рынка. [c.135]
Смотреть страницы где упоминается термин Стратегический анализ развития компании
: [c.19] [c.60] [c.172] [c.99]Смотреть главы в:
Бизнес-планирование -> Стратегический анализ развития компании