Деловую игру и ситуационный семинар можно определить как метод принятия управленческих решений в различных ситуациях путем проигрывания вариантов по заданным или выработанным самими участниками правилам. Метод кейсов не является радикально новым для нашей высшей школы, но применяется, к сожалению, недостаточно широко. Связано это в большинстве случаев со сложностью подготовки ситуационных задач и небольшим количеством готовых сборников таких кейсов, а также с тем, что любая ситуация не имеет однозначного решения и эффективность обучения с использованием данного метода во многом зависит от эрудиции и грамотности преподавателя. [c.3]
Вертикальная интеграция охватывает цикл принятия управленческих решений (план - организация - учет - контроль -анализ - регулирование). Это система и обобщения, и анализа, и контроля, и принятия управленческих решений. Мы бы назвали это управлением краткосрочными и долгосрочными результатами деятельности организации по тем объектам, которые в настоящее время ей нужны, управлением расходами и управлением результатами через влияние на первое и второе. Это разделение по центрам ответственности, по центрам прибыли, по центрам затрат, взаимодействие структурных подразделений, здесь же внутрифирменное планирование, анализ рентабельности и других самых разных показателей. Именно с вертикальной интеграцией, то есть переходом от традиционных методов учета, планирования, анализа и контроля к единой системе получения, обработки информации и принятия на ее основе управленческих решений, часто связывают такое понятие, как контроллинг. [c.221]
Опыт последних лет (во многих экономических субъектах подтвержденный аудиторскими проверками) показывает, что выбранная учетная политика организации должна быть предварительно рассмотрена и одобрена протокольным решением учредителей (собственников) или Советом директоров, а после этого утверждена руководителем организации. Данное требование диктуется тем, что выбранная учетная политика, как уже отмечалось выше, влияет не только на уровень эффективности реализации метода (способов) бухгалтерского учета, но и на финансовое состояние организации, рациональное использование средств, оперативность и правильность принятия управленческих решений в пользу организации и т.д. [c.216]
Методы моделирования можно использовать при принятии управленческих решений тогда, когда чисто аналитические методы либо неприменимы, либо неприемлемы. Моделирование — это использование моделей, отображающих реальную жизненную ситуацию. Далее с этой моделью можно работать, с тем чтобы проанализировать возможные альтернативные решения данной пробле- [c.308]
Оценка и калькуляция занимают определяющее место среди способов, формирующих содержание метода бухгалтерского учета. Это обусловлено содержанием учетной информации, полученной с помощью оценки и калькуляции. С их помощью достигается стоимостное измерение и обобщение фактов хозяйственной деятельности предприятия и тем самым становится возможным использование полученной информации для принятия управленческих решений. [c.114]
Наиболее важными приемами анализа являются изучение отчетности горизонтальный, вертикальный анализ й трендовый анализ, а также использование финансовых коэффициентов. Одним из важнейших приемов анализа является изучение отчетности и абсолютных величин, представленных в этих формах. Анализ отчетности позволяют сделать выводы об основных источниках привлечения средств предприятием, направлениях их вложения, основных источниках полученной за отчетный период прибыли, главных каналах получения денежных средств, применяемых методах учета и изменениях в них, организационной структуре предприятия и направлениях его Деятельности, дивидендной политике и т.д. Эта информация, несмотря на всю ее значимость для принятия управленческих решений, в том числе финансовых, не позволяет, тем не менее, оценить динамику основных показателей деятельности компании, ее место среди аналогичных Предприятий страны и мирового рынка. Последнее достигается посредством сравнительного анализа. [c.283]
Тема 2. Роль информации и коммуникаций в процессе принятия управленческих решений. Информация и ее роль в принятия управленческих решений. Информация и ее виды. Релевантная и нерелевантная информация. Системы сбора, отбора, и обработки информации. Методы обработки информации. Агрегирование, дезагрегирование, усреднение показателей. Графические методы Статистико-математические методы. Экономико-математические методы. Ранжирование параметров. Кодирование информации. Качество информации. Информационные системы. Носители информации. Современные информационные системы. Коммуникации в процессе подготовки, принятия и реализации управленческих решений. Коммуникации и коммуникационные процессы в управлении. Виды коммуникаций печать, радио, телевидение деловые контакты с партнерами и подчиненными. Деловой этикет. Вербальные и невербальные коммуникации. Сила слова. Формальные и неформальные коммуникации. Барьеры, возникающие в процессе коммуникаций. Обратная связь. [c.5]
Тема 4. Технология принятия управленческих решений. Этапы принятия управленческого решения. Признание необходимости управленческих решений. Целевая ориентация управленческих решений. Миссия и цели организации. Анализ ситуации. Проблема - исходный момент принятия решений. Различные методы обнаружения проблем наблюдение, эксперимент, анализ. Виды проблем проблема - кризис, проблема - возможность, проблема -рутина. Структурированные и неструктурированные проблемы. Дерево проблем. Ранжирование проблем, определение приоритетов. Восприятие и признание проблемы. Интерпретация и формулирование проблемы. Признание необходимости управленческого решения. Анализ возможностей организации в реализации решения. Определение критериев успеха. Выработка проекта решения. Разработка альтернатив. Оценка альтернатив. Учет прошлого опыта, анализ и исследования, проведение эксперимента в процессе выбора альтернативы. Влияние факторов среды на выбор альтернативы. Выбор альтернативы по критериям время, ресурсы, возможности, эффективность, риски, ответственность. Построение дерева решения. Оценка ожидаемой эффективности управленческого решения. Оформление проекта принимаемого решения. Типы проектов программы, планы, положения, приказы, [c.6]
Однако потребность действовать сегодня часто превосходит имеющиеся знания менеджерского корпуса в области принятия управленческих решений, ориентированных на объективную реальность новых условий хозяйствования и развития (обеспечение устойчивого финансирования производственной деятельности, снабжения, сбыта продукции, решение вопросов инвестиций и их финансирования и др.). Вместе с тем, в международной практике существуют опробованные временем технологии, методы и инструменты управления целями предприятия, его производственными, сбытовыми и финансовыми процессами. [c.3]
Развитие и усложнение социальных процессов ведут к тому, что принимать компетентные решения, опираясь только на интуицию (на основе ощущений), служебный или житейский опыт и природную смекалку становиться принципиально невозможным. Рациональное решение отличаются от других тем, что оно не зависит от прошлого опыта. Оно обосновывается с помощью объективного аналитического процесса и использует, в том числе, и методы социально-психологической диагностики. Социально-психологическая информация (СПИ) - составляющая часть механизма принятия управленческого решения, которая позволяет переосмыслить собственную деятельность, взглянуть на нее в новом аспекте, отвлечься от прошлого опыта и наполнить управленческое решение социальным содержанием. Для этого руководитель и разные категории работников, участвующие в принятии управленческих решений, должны функционировать в системе обратной связи, обеспечивая жизнедеятельность своего предприятия, возможность совершенствования его деятельности и эволюции. Именно так можно добиться согласованности действий и сплоченности коллектива. Высока в этом процессе [c.24]
Экономический анализ научно-технической деятельности позволяет дать объективную оценку результатов работы научных коллективов. Он является важным средством выявления и мобилизации внутренних резервов повышения эффективности деятельности НИИ и КБ. Вместе с тем анализ используется как эффективный метод совершенствования хозяйственного руководства, обоснования и принятия управленческих решений. [c.211]
Хотя мы и говорим о компьютерной поддержке принятия управленческих решений, т.е. об использовании формальных оценок и расчетов, роль личных качеств руководителя (эксперта) - его интеллект, субъективные оценки, эрудиция, умение находить решение и т.п. - не уменьшается, а может быть, даже возрастает. Компьютерные системы поддержки управленческих решений вводят новую составляющую в искусство принятия решений искусство использования средств вычислительной техники, которое должно сочетать оценки и решения, полученные уже устоявшимися (или вновь разработанными) математическими методами с субъективными оценками, сделанными на основе знаний, опыта и интуиции руководителя. Это связано с тем, что на решение руководителя сильнейшее влияние оказывают его субъективные предпочтения, поэтому в предложенных компьютером вариантах решений руководитель должен видеть их тщательный учет, а не абстрактное оптимальное предложение, далекое от его интересов. [c.13]
На тех химических предприятиях, где оперативно выявляют экономические последствия пересмотра текущих норм и осуществляется строгий учет и контроль за отклонениями от них, размер отклонений существенно снижается. Это свидетельствует о мобилизующем значении текущего нормирования и использования нормативного хозяйства, а также о планомерном управлении показателем себестоимости продукции в целом и ее отдельных видов (включая сорта, марки, модификации и т. д.). Вместе с тем для формирования выходной информации об изменениях текущих норм и отклонениях от них целесообразно, ориентируясь на данные годового плана, отобрать из общего числа мероприятий по сокращению удельного потребления ресурсов те, которые обеспечивают не менее 70% планового снижения себестоимости продукции в течение предстоящего месяца (квартала). Такой отбор вызван тем, что от 30 до 50% мероприятий по экономии ресурсов, как показывает опыт, составляют небольшие многочисленные разработки. Внедрение отобранных мероприятий контролируют по срокам и по масштабу применения в производстве с тем, чтобы в ближайшее после их внедрения время перейти на более прогрессивные нормы и нормативы. Такой контроль необходим и потому, что применение нормативных методов в условиях автоматизации управления сопровождается, как отмечалось, резким возрастанием объемов учетных данных, требуемых для целей контроля, а не для принятия управленческих решений по текущей оптимизации производства. Руководству предприятия и его подразделений в первую очередь представляют информацию о ходе внедрения наиболее крупных мероприятий, включенных в план новой техники вышестоящей организации, а затем о мероприятиях, включенных в план предприятия. При этом в качестве фильтров используют последовательно данные о погрешности измерения потребления ресурсов и нормативные допуски на отклонения в потреблении ресурсов. [c.135]
Требования автономизации управления нарастают снизу — вверх как протест против подмены экономических методов хозяйствования волевыми. Низовые руководители— мастера, бригадиры — так формулируют требования к своим руководителям Они в первую очередь должны знать нужды участков, выявлять их в откровенных беседах, при совместном рассмотрении планов, заданий, норм, а не ждать наших просьб. Слишком многие любят давать распоряжения, не заботясь о том, как их можно выполнить. Много чисто административных указаний, а не технически обоснованных предложений. Дают, к примеру, такие распоряжения Двоих отправь сегодня на такой-то участок — там прорыв, сам как-нибудь обойдешься . Как А задание бригады, а хозрасчет Это противоречие, особенно устойчивое, может преодолеваться, если руководители вышестоящих уровней разработают стратегию делегирования полномочий на нижестоящие уровни. Это дает возможность определить объем делегируемых задач, конкретные условия их выполнения, величину ответственности, свободу маневра, степень риска в принятии управленческих решений, критерий оценки в достижении цели, виновность лиц в случае отклонений от их реализации. Чем более ориентирован руководитель на разработку и принятие такой стратегии, тем более может смягчиться это противоречие, тем успешнее формируются организационно-демократические условия развития коллектива, в котором контроль управленческих решений руководителя снизу дополняется инициативными, то есть встречными, предложениями. [c.112]
Стоимость материальных запасов на конец периода, определенная по методу средней стоимости, учитывает все цены, по которым приобретались товары в течение отчетного периода, и тем самым сглаживается рост и снижение цен. Некоторые специалисты критикуют данный метод, считая, что необходимо уделять больше внимания самым последним по времени ценам, так как именно они более уместны в оценке дохода и при принятии управленческих решений. [c.167]
Методы достижения. Управленческое решение в отличие от других решений требует участия коллектива если не для принятия, то для его реализации. Возникает проблема разделения труда между участниками этого процесса, необходимости координации их усилий. Вот почему обязательным условием принятия правильного управленческого решения является профессионализм субъекта, принимающего решения, т.е. наличие у него определенного объема знаний. Характер этих знаний зависит от того, какую должность занимает лицо, принимающее решение, и в какой сфере он функционирует. Чем выше уровень принятия решения, тем большую роль играют управленческие знания и меньшую — специальные. [c.19]
Безусловно, тестирование является одним из самых эффективных методов исследования СУ. Вместе с тем необходимо отметить, что использование методов тестирования в образовательных системах может в дальнейшем, в процессе практической деятельности, привести к негативным последствиям. Это обусловлено возможным воздействием альтернативных ложных суждений (ответов) на память и сознание тестируемого индивидуума, что с некоторой долей вероятности может повлиять на правильность принятия управленческих решений на подсознательном уровне (например, в условиях дефицита времени). [c.164]
В учебнике большое внимание уделено последнему этапу принятия управленческого решения — его экономическому обоснованию. Это объясняется тем, что, во-первых, в экономических дисциплинах эти методы рассматриваются не с точки зрения обоснования реше- [c.10]
Еще одна, возможно даже более фундаментальная, проблема состоит в том, что в качестве основы для оценки стоимости ИС используется стоимостная оценка компании фондовым рынком. Тем самым предполагается, что рынок совершенно информирован относительно прав ИС компании и может вычислять их стоимость. Разумеется, это совсем не так, но тогда нет причины основывать свои стоимостные оценки на том, что является не больше, чем усредненными предположениями других, гораздо менее информированных людей. Такой вывод особенно очевиден в случае стоимостной оценки для собственных нужд, когда внутренние оценщики обычно имеют более подробную и точную информацию, чем внешний рынок. Иначе говоря, рыночные методы, как и затратные, не дают объективной стоимостной оценки патента, которая нужна для принятия управленческих решений. [c.192]
Тема каждой главы рассматривается в контексте принятия управленческих решений. Изложение методов иллюстрируется наглядными примерами. [c.4]
Новая школа науки управления. В ее рамках развивается количественный подход к управлению, ее главные принципы связаны с кибернетикой, общей теорией систем и исследованием операций. Принятие управленческих решений осуществляется на основе экономико-математических моделей с использованием ЭВМ. Эта школа ставит перед собой задачу повышения рациональности управления (принятия решений). Она имеет очень много приверженцев среди ученых с мировыми именами, но в то же время влияние этого направления на практику менеджмента было меньше, чем, например, бихевиористского, в том числе и потому, что руководители ежедневно сталкиваются с проблемами человеческих отношений, человеческого поведения. Кроме того, количественный подход к управлению требует от руководителя уровня знаний, достаточного для понимания и применения сложных количественных методов, что не всегда достижимо на практике. Вместе с тем можно заметить, что ни одна сколь-нибудь значимая аналитическая работа не может быть выполнена без применения хотя бы простейших моделей вычисления индексов, средних, долей и т.п. [c.18]
Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Неудивительно поэтому, что процесс принятия решений — центральный пункт теории управления. Наука управления старается повысить эффективность организаций путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности с помощью моделей и количественных методов. В данной главе мы рассмотрим особенности моделирования, типы используемых моделей и некоторые широко используемые методы принятия решений, а также методы прогнозирования, применяемые в рамках науки управления. Наша цель не в том, чтобы показать, как на деле применяются эти методы (эта тема достойна отдельного курса), мы, скорее, хотим дать вам представление о возможностях науки управления. [c.219]
СТИЛЬ РУКОВОДСТВА - совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решений типовых задач и выработки управленческих решений с учетом особенностей взаимодействия должностных лиц, подчиненных данному руководителю. С.р. определяется особенностями властно-распорядительных отношений руководителя и членов коллектива по поводу подготовки, принятия и реализации управленческого решения. Различают три типа стилей руководства демократический (коллегиальный), директивный (авторитарный, единоличный) и попустительствующий (либеральный, анархический, пассивный). С.р. определяется рядом факторов типом личности руководителя, уровнем его воспитания, накопленным опытом, условиями работы предприятия, стадией развития коллектива. Тип личности и темперамент предопределяют форму общения руководителя с подчиненными, воспитание вносит значительные коррективы в природные наклонности человека, заставляет часто сдерживать эмоции, сглаживать крайние формы их проявления. С течением времени руководитель накапливает опыт в решении разного рода ситуаций и конфликтов, приобретает определенные стереотипы их реализации. Условия работы организации, подразделения иногда диктуют необходимость той или иной более жесткой формы поведения руководителя (сжатые сроки выполнения работы, дефицит ресурсов). Чем более зрелый, развитый коллектив, тем большая возможность свободы в [c.361]
При оценке эффективности инвестиционного проекта отбор наилучшего варианта как основы для принятия наиболее эффективного управленческого решения не нашел достойного применения. Это объясняется тем, что рекомендованный нами метод [c.309]
Тем не менее факторов и условий, определяющих качество и эффективность управленческих решений, значительно больше, чем факторов психологического портрета личности, которыми следует руководствоваться (учитывать) при принятии и реализации решений. Поэтому "весомость" методов побуждения примерно в два раза больше "весомости" методов убеждения. [c.394]
Под прогнозированием понимается оценка состояния объекта или процесса через определенный период времени. Это сложная проблема. Существует огромная литература и большое количество программных средств, реализующих алгоритмы прогнозирования. Достаточно сказать, что в настоящее время пакетов программ насчитывается более двухсот [9.1]. Используя эти программные средства, получить прогноз сравнительно легко. Трудно оценить его достоверность. Методы прогнозирования относительно хорошо работают, когда процесс стационарен, то есть его характеристики слабо изменяются во времени. Хорошо работают эти методы и в том случае, когда функция изменения характеристик процесса известна. К сожалению, так бывает далеко не всегда. Тем не менее, методами прогнозирования в той или иной форме при принятии управленческих и проектных решений люди всегда пользовались и пользуются. Ими необходимо пользоваться как при принятии решений одним руководителем, так и при проведении переговоров при принятии групповых решений, прогнозируя результаты (последствия. [c.324]
В процессе принятия решений управлять надо людьми, которые обладают способностью сознательно приспосабливаться к изменившимся условиям жизни. Нормативные модели играют активную роль в формировании содержания процесса принятия решений, но вызывают тем самым и активные ответные действия людей, жизненные интересы которых затронуты этими моделями. Нормативные модели дадут ожидаемый положительный эффект в форме улучшения управленческих решений только в том случае, если контрдействия людей не смогут исказить или нейтрализовать влияние моделей. Это обстоятельство пока еще недостаточно учитывается в планировании мероприятий по совершенствованию управления экономикой. В частности, данный аспект приобретает особую значимость в условиях внедрения экономических методов управления деятельностью субъектов хозяйствования. [c.52]
До сих пор мы еще не говорили о третьем типе математических методов, которые >в литературе часто рассматриваются в качестве прямых методов принятия решений — это методы математического программирования. Этим методам в литературе придается большое значение, и сделано немало попыток их внедрения в практику управления хозяйственными процессами. Особенностью данных методов является то, что они, с одной стороны, связывают несколько этапов процесса принятия решений, содействуя тем самым обеспечению комплексности и системности решения управленческих задач. С другой стороны, методы математического программирования направлены на выявление оптимального (с точки зрения модельных условий) решения, что и является конечной целью аналитической подготовки управленческих решений. На основе этих двух свойств у некоторых исследователей возникла преувеличенная надежда на то, что весь процесс принятия решения можно ограничить рамками методов математического программирования. Эта надежда >в практике управления экономикой не может в общем случае себя оправдать. [c.72]
Следует отметить, что при решении задач оптимального планирования с помощью ЭВМ используются линейное программирование, в основе которого положен так называемый симплекс-метод динамическое программирование, основополагающими моделями которого являются детерминированная модель принятия решений (модель обладает тем свойством, что выбор любого конкретного управленческого решения приводит к определенному результату и значению целевой функции), стохастическая модель (в ней результат не определен, но может быть предсказан с помощью некоторого распределения вероятностей) и т. д. [c.13]
Но вот о чем свидетельствуют объективные данные. Когда приходится принимать очень важные решения административного или инвестиционного характера, когда ситуация сопряжена с крайне рискованными последствиями для будущего, когда отсутствуют какие-либо данные о возможных способах действий и их последствиях, тогда этап поиска вариантов решения занимает подчас от 70 до 90% всего полезного ресурса времени. И хотя западный рационализм склонен всегда преувеличивать роль формальных методов и процедур, при разработке уникальных экономических проектов и ответственных управленческих решений даже классики признают, что тут классическая теория принятия решений может дать сбой. Действительно, ведь по образному замечанию Г. Саймона, классическая методология управления является теорией выбора между постоянными и хорошо определенными альтернативами, каждая из которых приводит к известным результатам [27]. Но, как мы недавно пришли к выводу, рискованная экономическая деятельность как раз и отличается тем, что альтернативы могут меняться в ходе реализации проектов, а последствия альтернатив не всегда очевидны в момент принятия решения. [c.137]
Спецификой управленческих решений является то, что все признаки решений вообще (цели, методы их достижения, последствия) носят не личный, а общественный характер, и тем самым меняются условия их принятия и требования к субъекту, принимающему решения. [c.19]
Вместе с тем практика использования метода показала, что групповая дискуссия и решения, принимаемые группой, не всегда обладают достаточно выраженным положительным эффектом. Если процедура сводится к простому голосованию, то принимаемое решение оказывается психологически малоэффективным. Формальное участие в голосовании не становится достаточным для действительной мотивационной включенности и личностной вовлеченности в процесс принятия группового управленческого решения. [c.294]
При принятии многих управленческих решений можно столкнуться с непредсказуемостью, вероятностным результативным исходом, на который оказывает влияние очень большое количество различных факторов, в том числе внутреннего и внешнего характера. И тем выше непредсказуемость, чем ниже уровень профессионализма управленца (недостаточные знания в сфере кадрового менеджмента, методов социально-психологического воздействия, отсутствие навыков и знаний технологии разработки управленческих решений). [c.128]
В связи с тем,- что результат управленческой деятельности представлен в форме управленческих решений, информация в этой деятельности является одновременно предметом, средством и результатом деятельности. Так как управленческая информация - это предмет, средства и результат управленческой деятельности, то, соответственно, содержание управленческой деятельности можно рассматривать как совокупность процессов преобразования и движения информации, включающих в свой состав поиск, получение, приобретение, сбор, отбор, анализ, хранение, переработку, отображение, размножение, передачу и выдачу информации с целью разработки (выработки), принятия (согласования), утверждения и реализации управленческих решений. Таким образом, анализируя или проектируя структуру документируемой информации, организацию процессов ее обработки, мы тем самым описываем, рассматриваем структуру, содержание и технологию управленческой деятельности, выражаемые в системе документов, отражающих результат управленческой деятельности - управленческие решения и методы, способы, приемы, операции и последовательность разработки, организации, реализации, координации, контроля, учета и анализа выполнения управленческих решений. [c.9]
Основу новой информационной технологии составляют распределенная компьютерная техника, дружественное программное обеспечение и развитые коммуникации. Принципиальное отличие новой информационной технологии состоит не только в автоматизации процессов изменения формы и местоположения информации, но и в изменении ее содержания. В связи с этим можно говорить о двух подходах внедрения новой технологии в налоговую структуру. В первом случае информационная технология приспосабливается к существующей организационной структуре и происходит лишь модернизация сложившихся методов работы. При этом коммуникации развиты слабо и комплекс технологических операций охватывает только локальные рабочие места. Этот подход сводит к минимуму степень риска от внедрения, т. к. затраты минимизированы и организационная структура не меняется. Происходит слияние функций сбора и обработки информации с функцией принятия решений. Во втором случае организационная структура изменяется таким образом, чтобы информационная технология дала наибольший эффект. Характерной чертой этого подхода является максимальное развитие коммуникаций и разработка новых организационных взаимосвязей, которые до этого были экономически нецелесообразны. Кроме того, появляется возможность расширения системы в соответствии с потребностями организации и имеющимися ресурсами. При этом рационально распределяются архивы данных, снижается объем циркулирующей информации и достигается эффективность работы каждого управленческого уровня. Для обоих подходов характерно изменение в использовании технических средств, связанное с совмещением техники с рабочим местом пользователя, тем самым ликвидируется разрыв между информационной и организационной структурой. Персональные компьютеры, являющиеся основой новой информационной технологии, позволяют интегрировать информационные процессы в различных учреждениях. За счет универсальности используемых технических средств обеспечивается технологическая, методологическая и организационная интеграция информационных систем в виде сети автоматизированных рабочих мест (АРМ). АРМ в налоговой системе — это комплекс технических модулей, объединенных между собой, обеспеченный программными средствами и способный [c.337]
В книге представлены методы принятия оптимальных решений в условиях полной определенности. Рассмотрены методы линейной оптимизации, количественные методы в управлении запасами и управлении проектами. Изложение целиком основано на рассмотрении реалистичных управленческих ситуаций, их формализации, оптимизации и анализе с использованием компьютерных методов. Для анализа большинства примеров использованы электронные таблицы MS-Ex l. При рассмотрении темы управления проектами привлекается MS-Proj t. [c.2]
Как.процесс принятия управленческих решений управление инновационными проектами представляет собой выполнение определенной последовательности взаимосвязанных этапов. При всем разнообразии подходов к структуризации указанного процесса представляется целесообразным выделить следующие основные этапы процесса принятия решений определение целей формулировка ограничений и критериев принятия решений разработка альтернатив (поиск решений) оценка и выбор альтернативы реализация решений. Существенной особенностью процесса принятия решений является выполнение на каждом этапе этого процесса остальных этапов в различных сочетаниях. Это связано с тем, что каждый этап процесса принятия решений, в свою очередь, представляет собой процесс (микропроцесс) принятия решений, требующий определения цели, поиска решений и применения соответствующих методов обоснования и выбора решений (принцип колеса в колесе ). [c.106]
В традиционном понимании финансовый анализ представляет собой метод оценки и прогнозирования финансового состояния предприятия на основе его бухгалтерской отчетности. Такого рода анализ может вьшолняться как управленческим персоналом данного предприятия, так и любым внешним аналитиком, поскольку в основном базируется на общедоступной информации. Тем не менее принято выделять два вида финансового анализа внутренний и внешний. Внутренний анализ проводится работниками предприятия. Информационная база такого анализа гораздо шире и включает любую информацию, циркулируюупгую внутри предприятия и полезную для принятия управленческих решений. Соответственно расширяются и возможности анализа. Внешний финансовый анализ проводится аналитиками, являющимися посторонними лицами для предприятия и потому не имеющими доступа к внутренней информационной базе предприятия. Внешний анализ менее детализирован и более формализован. В процессе финансового анализа применяются различные приемы, методы и модели. [c.54]
Если следовать данной концепции, а она, повторим, заложена и в МСФО, то нужно согласиться с множественностью оценок и методов учета, с вариабельностью представлений имущественного и финансового положений в отчетности, с неизбежностью неоднозначности в трактовках отчетных данных. Можно привести следующий простой пример. Если условно представить себе, что одна и та же фирма осуществляла совершенно одинаковые хозяйственные операции, но под руководством двух различных управленческих команд (включая бухгалтерскую службу), то данная концепция означает, что демонстрируемые в отчетности данные не обязательно будут совпадать, более того, они наверняка будут не совпадать и вместе с тем соответствовать нормативным актам, а их информационная состоятельность и пригодность для принятия управленческих решений будут подтверждены профессиональными независимыми экспертами1. [c.135]
В отличие от позиции, утвердившейся в американской теории менеджмента, в которой подходы к менеджменту эволюционно друг друга заменяют, нами впервые в мировой теории и практике доказано, что научные подходы должны не заменять друг друга, а применяться все одновременно, так как они освещают совершенно разные аспекты управления. Количество и глубина применяемых научных подходов к управлению (менеджменту) определяется стоимостью и сложностью проблемы. Чем дороже, сложнее и актуальнее проблема (объект), тем больше и глубже должен анализироваться каждый научный подход. Можно, конечно, изучать американские книги и ничего не применять научного, как делается в настоящее время, пользоваться физической (не интеллектуальной) методикой принятия решения — 2П4С (пол, потолок, четыре стены), тогда Россия и в будущем будет иметь то, что имеет сейчас кучка богатых будет обогащаться за счет российских природных ресурсов, а остальные будут вести нищенское существование, вымирать. Главными причинами низкого качества управленческих решений являются коррупция, неотла-женность механизма конкуренции, игнорирование научных методов управления. [c.38]
Принятие решений инвестиционного характера, как и любой другой вид управленческой деятельности, основывается на использовании различных формализованных и неформализованных методов и критериев. Степень их сочетания определяется разными обстоятельствами, в томлисле и тем из них, насколько менеджер знаком с имеющимся аппаратом, применяемым в том или ином конкретном случае. В отечественной и зарубежной практике известен ряд формализованных методов принятия решений в области инвестиционной политики. Какого-либо универсального метода, пригодного для всех случаев жизни, не существует. Вероятно, управление все же в большей степени является искусством, чем наукой. Тем не менее, имея некоторые оценки, полученные формализованными методами, пусть даже в известной степени условные, легче принимать окончательные решения. [c.296]
Смотреть страницы где упоминается термин ТЕМА 3. Методы принятия управленческих решений
: [c.155] [c.106] [c.374] [c.777] [c.41] [c.255] [c.9]Смотреть главы в:
Управление организацией Изд 3 -> ТЕМА 3. Методы принятия управленческих решений