Представленная на рис. 18 схема расчета результата реализации в первую очередь показывает взаимодействие сумм покрытия I и II. Показатель суммы покрытия I используется на первом этапе планирования для оценки приоритетности изделий и для определения менеджером стратегии формирования программы продаж. Показатель суммы покрытия 11 применяется для оценки результатов деятельности, достигаемых менеджером отдела сбыта в качестве руководителя центра прибыли. [c.92]
В области продвижения продукта могут быть названы стратегии, характеризующие коммуникации с потребителями (с помощью сотрудников отдела продаж, через рекламу, выставки и т.п.), методы и средства организации действий сотрудников отдела сбыта на новых рынках и т.д. [c.504]
По мере роста небольших компаний формальная маркетинговая структура создается в них, как правило, в рамках отдела сбыта. По мере осознания важности службы маркетинга и роста компании маркетинг может занять в ней более высокое положение с приданием должности менеджера по маркетингу статуса, эквивалентного статусу менеджера по сбыту, и введением должности директора по маркетингу, которому подчиняются оба менеджера (рис. 18.9,а). Если на должность директора по маркетингу назначен бывший директор по сбыту, то деловая философия компании вряд ли претерпит существенные изменения маркетингу, скорее всего, будет отведена роль поддержки сбыта. Альтернативным решением будет создание функциональной структуры, где под началом директора-распорядителя работают директор по сбыту и директор по маркетингу (рис. 18.9,6). Оба обладают равным статусом, и приоритеты каждой работы могут вести к конфликту (табл. 18.1). Предпочтительным решением в таком случае будет назначение директора по маркетингу, который понимает это и обладает достаточным влиянием для осуществления стратегии маркетинга, в которой сбыт признается одним из элементов (обычно основным) маркетингового комплекса. [c.563]
Многие предприниматели до сих пор не осознают различий между маркетингом и сбытом. Для них слово маркетинг вызывает в памяти впечатляющие кадры телевизионной рекламы, новейшие трюки и уловки пропагандистских кампаний, организуемых магазинами с целью во что бы то ни стало продать товар, а также прилизанных краснобаев-продавцов. Однако эти образы никак не связаны с тем, что в действительности принято считать удачно разработанной стратегией маркетинга. Истинный маркетинг — это философия управления, согласно которой единственная гарантия долгосрочного успеха предприятия — более эффективные, в сравнении с конкурентами, усилия по удовлетворению настоящих и будущих потребностей покупателей. Работники отделов сбыта и маркетинга компаний делают общее дело, однако задачи, которые они решают, различны. Основная задача сбыта — заставить покупателей приобрести продукцию компании, тогда как маркетинг призван поставить предприятие перед необходимостью разрабатывать и предлагать потребителям товары, обладающие подлинной ценностью, и обеспечить долгосрочное и взаимовыгодное сотрудничество между производителем и его клиентами. [c.14]
Компания ABB была одной из крупнейших производственных фирм в мире, как по объему продаж, так и по количеству и структуре подразделений. Ежегодная выручка от реализации достигала 26 млрд, численность персонала составляла 160 тыс. человек, отделения компании работали в 142 странах мира. Компания была организована по технологическим подразделениям, а до этого имела матричную технико-географическую структуру. И вот в 2001 г. ABB подверглась трансформации новая структура компании состояла из подразделений, каждое из которых было отнесено к одному из четырех потребительских сегментов обрабатывающая промышленность, производство и продажа потребительских товаров, коммунальные услуги, а также нефтяной, газовый и нефтехимический бизнес. Для каждого сегмента были сформированы собственные отделы сбыта, маркетинга и новых разработок. Кроме того, в каждом сегменте вырабатывается собственная стратегия бизнеса. [c.103]
Эта стратегия используется при вводе на рынок принципиально новых видов продукции вместо улучшенных модификаций уже существующих изделий. Для того чтобы обеспечить правильный выбор продукта, который бы соответствовал потенциальному спросу на определенном сегменте рынка, необходима хорошая база маркетинговых исследований. Поскольку чаще всего речь идет о принципиально новых изделиях, для формирования широкого рынка сбыта может потребоваться длительное время. Отделу сбыта необходимо располагать группой торговых агентов — "миссионеров", задачей которых является переориентация потребителей с уже известной продукции на новую, еще им не знакомую. [c.50]
Одной из альтернатив формированию спроса является стратегия поглощения компании-конкурента, действующей в настоящее время на данном сегменте рынка. В этом случае перед отделом сбыта встает следующая проблема включить новых торговых агентов в существующую структуру или позволить им функционировать в качестве отдельной группы. Но и в том, и в другом случае потребуется осуществление крупной программы подготовки кадров. Кроме того, когда происходит поглощение компаний-конкурентов, возникают дополнительные проблемы, связанные со сбытом продукции бывших конкурентов. [c.51]
Эта стратегия уместна в том случае, если существует целый ряд сегментов рынка данного продукта, каждый из которых обслуживается отдельным специализированным подразделением отдела сбыта, что нередко приводит к частичному или полному дублированию деятельности по организации реализации продукции. Эта стратегия направлена на объединение однотипных рыночных сегментов и отдельных групп потребителей, для того чтобы обеспечить большую эффективность деятельности сбытового аппарата. Решающим фактором здесь является то, какое именно сокращение объема предоставляемых услуг окажется приемлемым для потребителей. [c.51]
Стратегия увеличения (или уменьшения) производственных возможностей компании в перерабатывающих отраслях промышленности или закупочных возможностей торговой компании обычно приводит к увеличению (соответственно уменьшению) издержек, что в свою очередь сказывается на уровне цен, по которым отдел сбыта должен продавать продукцию. Экономия на масштабах производства может уменьшить издержки в расчете на единицу производимой продукции (если увеличение производства не потребует строительства нового обрабатывающего предприятия), и наоборот, уменьшение производственных возможностей может не только сократить экономию на масштабах, но и привести к тому, что предприятие будет работать не на полную мощность, в результате чего сократятся прибыли. Кроме того, в этом случае продлевают срок износа старого оборудования, что может поставить компанию в неважное положение на рынке. Если речь идет о торговой компании, то увеличение закупочных возможностей может означать, что компания будет осуществлять оптовые закупки по все более выгодным для нее ценам, а это в свою очередь будет способствовать или росту прибылей, или снижению цен оптовой реализации товаров, что может быть использовано торговыми агентами как дополнительное преимущество при сбыте товаров. И наоборот, снижение закупочных возможностей может привести к снижению прибыли или повышению цен оптовой реализации, по которым торговым агентам придется осуществлять сбыт. Кроме того, увеличение (уменьшение) производственных или закупочных возможностей может иметь своим следствием изменение численности торговых агентов для сбыта, в частности ее рост в случае, если не удастся справиться с изменившейся ситуацией силами наличных сотрудников сбытового аппарата. Если же это удастся, то увеличение производственных (закупочных) возможностей будет сопровождаться ростом эффективности расходов на заработную плату сбытовому аппарату, тогда как уменьшение возможностей приведет к падению их эффективности. [c.52]
Необходимо также принять решения о стратегии действий отдела сбыта. Например, при сбыте товаров производственно-технического назначения должны ли группы торговых агентов состоять только из высококвалифицированных (и соответственно высокооплачиваемых) технических специалистов или достаточно иметь группу из четырех-пяти торговых агентов, обладающих необходимыми техническими знаниями, и одного высококвалифицированного специалиста При продвижении на рынок потребительских товаров должен ли сотрудник аппарата по сбыту в [c.56]
Взаимозависимость отдела сбыта и проблем, связанных с изучением рынка, подробно рассматривается в гл. 11. Однако отдел сбыта может также заниматься изучением проблем сбыта с точки зрения соответствия изделия требованиям рынка, ценообразования, требований к упаковке, стратегии и тактике конкурирующих фирм, взаимоотношений клиентов и продавцов, достав --и продукции, оперативности связи (информация, реклама, пропаганда), а также комплексным исследованием всех перечисленных выше аспектов Изучение указанных проблем имеет особенно большое значение для торговых агентов и управляющего по сбыту. [c.174]
Недиверсифицированному предприятию с одним бизнесом не требуется больше трех уровней (стратегический руководитель на уровне бизнеса, стратегический руководитель на уровне функциональной области и стратегический руководитель на оперативном уровне). В крупных компаниях с одним бизнесом команда стратегических руководителей состоит из директора-распорядителя, действующего в качестве главного стратега и имеющего полномочия на принятие окончательного решения как по вопросам формирования, так и по вопросам реализации стратегии вице-президентов по основным функциям (научные исследования и разработки, производство, маркетинг, финансы, кадры и т.д.) и стольких оперативных руководителей различных производств, отделов сбыта, распределительных центров и вспомогательных подразделений, сколько необходимо для охвата всей деятельности компании. Однако на предприятиях, принадлежащих одному или нескольким лицам, имеются обычно один или два стратегических руководителя, поскольку на небольшом предприятии функции формирования и реализации стратегии могут выполняться несколькими ключевыми работниками. [c.21]
Процесс разработки стратегии показывает, что для управления предприятием необходимо обладать опытом и знанием различных сторон управленческого плана или, иными словами, тех действий, которые позволяют определить, какую рыночную позицию компании следует постараться занять и чем ее подкрепить, когда она будет достигнута. Обладающие низким приоритетом факторы (увеличить ли финансирование рекламы, повысить ли дивиденды, в какой стране разместить новое предприятие — X или У) и обычные управленческие проблемы (приобрести или взять в аренду автомобили, пути снижения текучести рабочей силы в отделе сбыта) не оказывают влияния на стратегию, несмотря на то, что с ними приходится иметь дело. Стратегия по своей природе сориентирована на действия, она отвечает на вопросы, что делать, когда делать и кто должен участвовать в этих действиях. Если не осуществляется никаких действий, если ничего не происходит, если никто ничего не делает, то стратегическое мышление и планирование просто используются впустую и в конце концов приводят к нулевому результату. [c.46]
Как мы уже подчеркивали в первой главе, формирование стратегии — задача не только для старших руководителей. На больших предприятиях в принятие решений относительно того, какие подходы использовать и какие новые действия инициировать, вовлечены старшие руководители офиса корпорации, руководители коммерческих и производственных подразделений, руководители главных функциональных направлений внутри компании и внутри подразделений (производство, маркетинг и сбыт, финансы, кадры и т.д.), руководители производственных предприятий, руководители, ответственные за разработку и изготовление изделий, местные и региональные заведующие отделами сбыта и руководители низшего уровня. На диверсифицированных предприятиях стратегии формируются на четырех отдельных организационных уровнях. На первом уровне разрабатывается стратегия для компании и для всех входящих в нее бизнесов в целом (корпоративная стратегия). На втором — стратегия для каждого отдельного бизнеса, сделавшего компанию диверсифицированной (стратегия бизнеса) на третьем — стратегия для каждой функциональной службы внутри бизнеса (функциональная стратегия), к ним относятся производственная стратегия, стратегия маркетинга, финансовая стратегия и т.д. На четвертом уровне формируются более узкие стратегии для основных рабочих подразделений производств, торговых участков и регионов, отделов в функциональных службах (оперативная стратегия). На рис. 2-1 показана иерархия формирования стратегии для диверсифицированной компании. На предприятиях с одной сферой деятельности (одним бизнесом) иерархия имеет только три уровня (стратегия бизнеса, функциональная стратегия и оперативная стратегия) до тех пор, пока диверсификация за счет другого бизнеса не станет активным фактором. В табл. 2-1 представлены основные концепции формирования стратегии на каждом организационном уровне. [c.47]
На какой же кадровой основе создавались службы маркетинга в 90-х годах В общем, на базе родственных служб, а именно коммерческих отделов и отделов (служб) сбыта. В обязанности этих структур входили поиск заказчиков, заключение контрактов на сбыт, организация сбыта и некоторые аналогичные сбытовые функции. Как правило, такого рода подразделения не играли определяющей роли в формировании стратегии развития предприятия. Такую роль, как уже отмечалось, играли производственные службы, но никак не сбытовые. Более того, сбытовики, составившие ядро отделов маркетинга, не владели методической основой осуществления маркетинговой деятельности. Ведь вся их прошлая деятельность сводилась только к сбыту того, что уже произведено. А производилось то, что было запланировано. Таким образом, приобретенные в прежней трудовой деятельности стереотипы они привнесли и в новую деятельность, отождествив тем самым маркетинг с элементарным сбытом. На многих отечественных предприятиях внедрение маркетинга проявилось просто в смене таблички Отдел сбыта на табличку Отдел маркетинга , т.е. никаких содержательных изменений не произошло. Следовательно, даже если на некоторых отечественных предприятиях и есть службы маркетинга, это вовсе не говорит о наличии там самого маркетинга. Поэтому есть смысл хотя бы коротко рассмотреть порядок реформирования этих служб, повторив некоторые основные положения, изложенные в разделе I. [c.584]
Отдел исследования и сегментации рынка 2. Отдел формирования стратегии предприятия 3. Отдел стратегического планирования 4. Отдел рекламы и стимулирования сбыта [c.341]
Руководство работой отдела сбыта, ориентированной на определенные группы потребителей, в соответствии со стратегией в отношении потребителей, видов продукции и каналов сбыта [c.38]
У нас неправильная стратегия, — утверждает руководитель отдела логистики. — Мы думали, что сможем отличаться за счет технических характеристик. Поэтому мы чересчур много занимались инжинирингом, в результате чего цена сильно возросла . Это высказывание вызвало бурную реакцию представителей конструкторского отдела и отдела сбыта ( альянса по затратам , как скептически заметил управляющий), однако отдел контроллинга подтвердил мнение руководителя отдела логистики на основе соответствующих данных. [c.169]
Концепция сбалансированной системы показателей обеспечивает такую возможность. Как правило, сбалансированную систему показателей разрабатывают менеджер, ответственный за разработку стратегии, и сотрудник подразделения, компетентный в соответствующей сфере (например, руководитель отдела сбыта, менеджер по персоналу). Такой подход означает расширение круга лиц, принимающих участие в разработке и конкретизации стратегии. Но чтобы не усложнять процесс разработки стратегии, круг участвующих в процессе лиц должен оставаться ограниченным. [c.313]
Подобно большинству главных менеджеров и администраторов IBM, я начал работу практикантом, постепенно поднимаясь вверх по служебной лестнице. Я был торговым представителем и продавал все от электрических пишущих машинок до систем программного обеспечения специальным представителем, ответственным за установку первых крупных компьютерных систем помощником исполнительного вице-президента, ответственного за техническую, производственную, маркетинговую и финансовую деятельность IBM возглавлял банковский, финансовый и брокерский бизнес IBM был управляющим отдела сбыта Восточного региона, которому подчинялись более сотни филиалов главным управляющим Западного региона президентом отдела обработки данных, осуществлявшим маркетинг по всей компьютерной продукции IBM в США. Наконец, стал главным стратегом на рынках корпорации, вице-президентом по маркетингу, ответственным за него в масштабах всего мира, и занимался этим последние десять лет. В настоящее время я член пяти советов директоров разных компаний и четырех университетских консультативных советов, ежегодно читаю лекции в восьми университетах. Эта деятельность открывает передо мной широкую панораму и позволяет видеть тот мир, для которого работает IBM. [c.6]
Руководство компании было озабочено частыми случаями нехватки продукции и дисбалансом производства на предприятиях во всех частях страны. Продукция, изготовленная в Калифорнии, отгружалась потребителям на восточном побережье, и одновременно продукция из Нью-Джерси направлялась, например, в Колорадо. И хотя обычно это была не совсем аналогичная конечная продукция, но во всяком случае ее можно было производить и на том, и на другом заводе. Когда руководство компании провело анализ сложившейся ситуации, управляющие заводами заявили, что на своих заводах они придерживаются стратегии производства с наименьшими затратами с учетом имеющегося портфеля заказов. Работники отдела сбыта заявили, что они размещают свой заказ там, где обеспечивают наиболее сжатые сроки поставки. Дальнейший анализ показал, что коммерческие службы вообще игнорируют принципы загрузки мощностей на заводах и стремятся добиться лишь самых сжатых сроков поставки. Было установлено, что в некоторых случаях службы сбыта размещали заказ сразу на нескольких заводах, а затем после первой отгрузки проводили аннулирование лишних заказов. [c.752]
Тип организационной структуры в соответствии со второй интегрированной стратегией маркетинга предусматривает процесс передачи части аппаратных функций и связанных с ними подразделений другим подразделениям компании (рис. 13.2). Подотдел сбыта является главным, он отвечает за ведение дел. Это линейное подразделение. Другие подотделы, выполняющие аппаратные функции, могут по мере роста отдела вырасти до такой степени, когда эффективная координация выполняемых подотделами функций становится затруднительной. Тогда некоторые из этих подотделов могут влиться в другие подразделения корпорации, например подотдел по изучению рынка — в сектор стратегического планирования корпорации, который обычно находится под непосредственным руководством президента фирмы. Подотдел планирования выпуска изделий может образовать совместное подразделение с производственно-инженерными службами, которое будет действовать независимо. И только подотдел по сбыту с ограниченным вспомогательным штатом останется в отделе маркетинга. [c.247]
Планирование маркетинга в разных организациях осуществляется по-разному. Это касается содержания плана, длительности горизонта планирования, последовательности разработки, организации планирования. Так, диапазон содержания плана маркетинга для различных компаний различен иногда он лишь немного шире плана деятельности отдела сбыта. На другом полюсе — план маркетинга, основанный на широчайшем рассмотрении стратегии бизнеса, что выливается в разработку интегрального плана, охватывающего все рынки и продукты. Отдельные организации, особенно малые предприятия, могут не иметь плана маркетинга как цельного документа, включающего несколько видов планов маркетинга. Единственным плановым документом для таких организаций может быть бизнес-план, составленный или для организаций в целом, или для отдельных направлений ее развития. В этом плане дается информация о рыночных сегментах и их емкости, рыночной доле приводится характеристика потребителей и конкурентов, описываются барьеры проникновения на рынок формулируются стратегии маркетинга даются прогнозные оценки объемов сбыта на несколько лет (возможно, на 5 лет) с погодовой разбивкой. [c.488]
Никакой план маркетинга не достигнет успеха, пока он "не будет доведен до уровня конкретных рабочих заданий" [18]. Следовательно, компания должна обладать соответствующими организационными структурами, способными реализовать маркетинговый план. Конечно, слабые стороны организации, обнаруженные в ходе SWOT-анализа, могут сократить диапазон возможностей стратегического выбора. Если по результатам анализа принимается решение о реорганизации, это может означать формирование в рамках компании самостоятельной маркетинговой организации или подразделения маркетинга. Изучая производственные организации, Пирси (Pier y) обнаружил, что 55% из них не имеют отделов маркетинга [19]. В некоторых компаниях маркетинговые функции осуществлял исполнительный директор, в других только отделы сбыта имели дело с потребителями, а необходимость других связей по линии маркетинга не признавалась. В некоторых ситуациях изменение бизнес-среды может привести к изменению стратегии, что может повлечь за собой реорганизацию маркетинга и сбыта. Рост числа крупных корпоративных потребителей с неограниченными покупательскими возможностями приводит к высокой концентрации ресурсов в одних руках, направляемых на удовлетворение запросов таких потребителей (изменение стратегии), что, в свою очередь, ведет к формированию в компаниях-поставщиках специализированных групп, занимающихся маркетингом и сбытом для обслуживания таких клиентов (реорганизация). Организационные моменты подробно рассматриваются в главе 18. [c.54]
Технологическое преимущество разливочных линий Glaztex заключалось в более высокой производительности (на 10% выше, чем у конкурирующей продукции) при той же точности заполнения бутылок. Основной проблемой для продукции конкурентов была невысокая надежность. Время простоя при возникновении неполадки в линии обходилось предприятию чрезвычайно дорого. Тесты, проведенные инженерами Glaztex в научно-исследовательском центре компании в Великобритании, показали, что их система является самой надежной на рынке. Маркетинговая стратегия Glaztex базировалась на высоком качестве продукции и более высокой, чем у конкурентов, цене. Руководство компании полагало, что повышенная производительность их автоматических линий вполне оправдывает 10-процентную надбавку к цене (по сравнению с ценой на аналогичную продукцию конкурентов, которая составляла примерно 1 миллион фунтов стерлингов за стандартную автоматическую линию). Продавцам рекомендовалось акцентировать внимание покупателей на более высокой производительности и надежности продукции, выпускаемой их компанией. Штат торгового представительства в Северной Европе включал менеджера по сбыту и четырех торговых представителей, за которыми были "закреплены" соответственно Скандинавия, Германия, Франция и страны Бенилюкс. Кроме того, им в помощь, по мере необходимости, предоставлялся технический специалист. Когда определенная торговая сделка требовала участия технического специалиста, соответствующий торговый представитель звонил в отдел сбыта и договаривался о визите технического специалиста к потенциальному клиенту (обычно в паре с торговым представителем компании). [c.371]
Все решения в области управления сбытом (в отношении политики, стратегии, структуры, операций) принимаются в условиях все более усложняющейся общеэкономической обстановки. К ее внешним "компонентам" относятся экономические, политические, социальные, культурные, технические, законодательные, юридические факторы, рынок, конкуренция, спрос и др. все они находятся в постоянном взаимодействии друг с другом, неминуемо и в различном темпе изменяются, создавая тем самым постоянно меняющийся комплекс возможностей, проблем и ограничений для компании. Процесс изменения внешней среды часто происходит быстро, драматично и поэтому легко улавливается, но иногда важные изменения обстановки происходят медленно, носят подспудный характер и могут остаться незамеченными управляющим по сбыту. К внутренним "компонентам" обстановки, определяющим производственно-сбытовую деятельность компании, относятся план маркетинга и задачи, поставленные перед отделом сбыта неформальные политические и социальные связи организации взаимоотношения отдела сбыта с другими функциональными подразделениями компании (производство, снабжение, финансы и учет, отдел кадров) взаимосвязи с другими элементами процесса маркетинга1 (исследования маркетинга, стратегия продвижения продукта на рынок, ценообразование, престиж торговой марки, прогнозирование, реклама, оптовая реализация) и др. [c.44]
Что касается времени принятия мер коррегирующего воздействия, то они должны приниматься незамедлительно, однако проведение конференции или собрания следует отложить до начала производства аналогичного изделия или его усовершенствования либо до тех пор, пока заведующий отделом сбыта не выработает новую стратегию, противостоящую техническим результатам, достигнутым конкурирующей фирмой. ч [c.162]
Управление сбытом, по нашему мнению, должн > в ближайшем будущем претерпеть весьма существенные изменения. Перестройка хозяйственного механизма, предоставление все большей самостоятельности предприятиям, ориентация на рынок требуют переориентации управления сбытом продукции на изучение запросов потребителей и организации производства продукции в соответствии с этими требованиями. Отдел сбыта на предприятиях должен быть заменен отделом маркетинга, состоящем из подотделов — рекламы, изучения рынка, стратегии производства продукции, сбыта. Основная функция подотдела сбыта заключается в разработке планов по маркетингу и в координации деятельности на рынке других подразделений. Это подразделение, как свидетельствует опыт Японии, может разрабатывать планы по структуре рынка, ценам и качественным характеристикам товаров1. [c.148]
Программы компенсаций сбытогому персоналу используются только в сочетании со вспомогательными программами формирования территорий, регулирования квот и выплаты сумм дополнительного поощрения- Каждая ил этих программ играет иажную роль в управле нии продажами. Ton-менеджерам ш> иродникам необходимо постоянно пересматривать их, чтобы работа отдела сбыта соответствовала, стратегии компании. Спешная программа компенсаций сбытовому персоналу основывается на эффективности вспомогательных программ. Внося лопрапш в план компенсаций, топ-менеджеры по продажам должны корректировать и вспомогательные про граммы, [c.152]
Компании, формулирующие свою стратегию слишком односторонне, необязательно делают крен в сторону финансов. Встречаются компании, которые можно охарактеризовать как слишком клиенто-ориентирован-ные и забывающие о своих финансовых целях. Некоторые компании могут быть чрезмерно зациклены на своих процессах и не обращают внимание на рыночные аспекты. Равноправное рассмотрение четырех перспектив позволяет избежать такой несбалансированности. От опытных менеджеров часто можно услышать такое мнение В рамках своей управленческой деятельности я всегда учитывал аспекты, касающиеся финансов, клиентов, процессов и сотрудников. А сбалансированная система показателей выдает такой подход за уникальное и значительное инновационное достижение . Безусловно — с концепцией сбалансированной системы показателей или без нее — менеджмент всегда должен думать в нескольких измерениях и учитывать взаимное влияние друг на друга принимаемых управленческих решений. Однако такую критику следует признать не совсем обоснованной. Речь идет не о том, учитывают ли менеджеры различные перспективы , а о том, как именно они их учитывают. Руководителям (компании или структурного подразделения), как правило, свойственно присваивать отдельным перспективам различные веса и, соответственно, одной перспективе уделять больше внимания, чем другой. Это связано с опасностью закрепления отдельных перспектив за отдельными руководителями. Например, руководитель отдела сбыта концентрируется на перспективе Клиенты , финансовый директор визирует перспективу Финансы , а менеджер по персоналу отвечает за перспективу Потенциал . Налицо отсутствие целостного подхода к рассмотрению деятельности компании, важной предпосылки эффективного процесса разработки и реализации стратегии. [c.60]
Снизить затраты Цена в массовом сегменте рынка — один из решающих факторов. Чтобы выжить на рынке, фирма Prints должна прикладывать усилия к снижению затрат. Потому эта цель имеет стратегическое значение с точки зрения обеспечения выживания компании в массовом сегменте рынка. Проблема в отношении цели снизить затраты состоит в том, что экономичная работа предприятия во все времена и при всех стратегиях одна из самых важных целей. Другими словами, снижение затрат подразумевается всегда само собой. Кроме того, постановка такой общей цели, как снизить затраты , может спровоцировать повальное стремление снижать затраты. Означает ли постановка такой цели, что согласно принципу газонокосилки затраты должны быть снижены Например, в каждом из 1 05 подразделений Или есть такие подразделения — например, отдел сбыта или отдел конструкторских разработок — в которые, наоборот, следует инвестировать В перспективе Финансы цели, связанные с затратами, столь же важны, как и цели в области выручки или прибыли. В рамках сбалансированной системы показателей в перспективе Финансы простая формула Прибыль = Выручка — Затраты так или иначе должна найти отражение. При этом следует учитывать два аспекта. С одной стороны, при постановке такой общей цели, как снизить затраты , следует подумать о том, как эта финансовая цель связана с целями в перспективах Клиенты , Процессы и Потенциал . Эта связь должна быть четко обозначена через построение причинно-следственной цепочки. С другой стороны, следует оценивать, какая формулировка лучше вписывается в существующую стратегию. С точки зрения руководства фирмы Prints, формулировка цели снизить затраты не совсем вписывается в разрабатываемую стратегию, поскольку может привести к необдуманному снижению затрат как самоцели. Эта формулировка была преобразована в новую добиться конкурентоспособной структуры затрат . Стратегическая цель с такой срормулировкой включается в сбалансированную систему показателей. [c.203]
Интенсифицировать привлечение клиентов Если мы хотим расти, мы должны больше продавать. Интенсификация наших усилий по привлечению клиентов для нас важна — как с точки зрения сложности реализации, так и с точки зрения достижения конкурентных преимуществ . Это утверждение руководителя отдела маркетинга следует обсудить подробнее. Усилия по привлечению заказов — это текущая деятельность отдела сбыта. Такие принципиальные задачи отделов фирмы могут включаться в сбалансированную систему показателей только в том случае, если в рамках разрабатываемой стратегии им будет придаваться особое значение. Руководство фирмы Prints не считает, что важность этой цели выше средней. Мне кажется, нам следует сконцентрировать наши ограниченные ресурсы на стратегически важных аспектах, например на улучшении качества обслуживания клиентов или повышении функциональной надежности аппаратов. Тем самым мы будем способствовать и привлечению дополнительного объема заказов. Стратегия — значит сконцентрироваться на определенных аспектах, а не решать все проблемы сразу. Или я не прав — подчеркивает директор фирмы. Это предложение было отклонено. [c.204]
Больше сотрудников в отдел продаж В пользу постановки такой цели приводит свои аргументы руководитель отдела сбыта г-н Сэйл Большее число сотрудников в отделе продаж увеличит наш потенциал продаж. Это имеет большое значение в конкурентной борьбе и достаточно сложно сточки зрения реализации . При оценке этого предложения следует учесть, что увеличение числа сотрудников является так называемым структурным мероприятием , а не стратегической целью. Почему следует принять на работу дополнительных сотрудников Как это вписывается в стратегию На фирме Prints это может вписываться в реализацию целей продолжить рост продаж на международном уровне и повышение качества обслуживания клиентов . Однако увеличение числа сотрудников — это одна из возможностей достижения этих целей. Руководство фирмы приняло решение обсудить целесообразность акции по набору дополнительных сотрудников несколько позже. [c.205]
К примеру, представители разных отделов в вашей школе бизнеса периодически обмениваются информацией по таким вопросам, как составление расписания занятий, уровень требований в программах для выпускников, сотрудничество в исследовательской и консультативной деятельности и обслуживание местного населения. Подобным же образом в больнице обслуживающий и врачебный персонал различных отделений должен обмениваться информацией о распределении ресурсов, координации деятельности рабочих групп, контроле за издержками, новых методах лечения и т.п. В сфере розничной торговли региональные управляющие сбытом могут периодически встречаться для обсуждения общих проблем, координации стратегии сбыта и обмена информацией о продукции. В компаниях наукоемких отраслей ключевые руководители среднего звена из производственных, маркетинговых и проектно-исс-ледовательских отделов встречаются для координации действий по обновлению продукции. На основе базовой технологии компании могут выпускать разнообразные продукты, поэтому чрезвычайно важно через проектно-исследовательский отдел получать информацию о том, чего хочет рынок. Это позволяет организации сохранять близость к потребителю и продолжать эффективно удовлетворять его запросы. Подобным образом, производственники должны дать обоснование достаточно низких затрат по реализации будущих инноваций проектно-исследовательского отдела с тем, чтобы дальнейшее производство было оправдано. В обмене информацией по горизонтали часто участвуют комитеты или специальные группы, работа которых подробнее рассмотрена в следующих главах. [c.168]
Подразделение, на которое возложены функции маркетинга, в японской компании называется эйгьо-бу ( эйгьо означает вести дело, а бу означает отдел). До внедрения и восприятия современных концепций маркетинга в обязанность отдела входили все аспекты сбыта. Организационно отделы маркетинга не получили четко определенных функциональных обязанностей. Это произошло отчасти из-за недостаточного понимания значения деятельности по маркетингу, а частично потому, что служебные обязанности руководителей отдела маркетинга были неопределенны и двусмысленны. В те времена и даже сейчас функция маркетинга рассматривается в лучшем случае как синоним продажи. С тех пор растущее число компаний предприняло серьезные усилия по разработке организационной структуры отделов маркетинга, чтобы способствовать претворению своих концепций на основе стратегии маркетинга. [c.246]