Стратегия инноваций - одна из общих стратегий фирмы, направленная на создание конкурентных преимуществ посредством создания радикально новых товаров и (или) технологий или удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей новым способом. Организация, осуществившая радикальную инновацию, получает возможность создания сверхприбыли за счет скачка в рентабельности продаж или за счет создания нового сегмента потребителей. Альтернативой является продажа новой технологии другим заинтересованным организациям. [c.120]
Стратегия инноваций предполагает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий, или удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей новым способом. Организации, выбравшие данную стратегию, стремятся сформировать конкурентное преимущество за счет осуществления радикальных инноваций в различных сферах. Организация, осуществившая радикальную инновацию, получает возможность создания сверхприбыли за счет скачка в рентабельности продаж или за счет создания нового сегмента потребителей. Альтернативой является продажа новой технологии другим заинтересованным организациям. [c.288]
Квадрант II показывает направленность стратегии на развитие рынка, т.е. на создание рынков для выпускаемой уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стремится расширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки, в том числе в других странах внедрения в новые сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен новых предложений существующих товаров и интенсификации рекламы освоения новых сегментов рынка, когда для известной продукции выявляются новые области применения, и т.п. [c.39]
Товарная политика включает определение основной товарной стратегии (дифференциация, диверсификация, вертикальная интеграция, узкая специализация), а также маркетинговые характеристики производимых предприятием товаров, для чего приводятся следующие данные ассортиментная гамма выпускаемой продукции степень новизны товара фаза жизненного цикла товара на данном рынке наличие аналогов или заменителей товара на данном сегменте рынка степень его соответствия требованиям конкретных покупателей и потребителей данного сегмента рынка качество товара требования региона и сбытовой сети к упаковке технологическая сложность уровень требований по послепродажному обслуживанию, по непосредственным долгосрочным контактам с конечным потребителем и по адаптации продукта к требованиям конкретного сегмента рынка наличие инфраструктуры для осуществления поставок патентная и юридическая защита и чистота товара соответствие нового производства сложившейся организационной структуре фирмы размер расходов на создание нового товара рентабельность производства и продаж товара на данном сегменте рынка сроки окупаемости инвес- [c.224]
Стратегия роста - поиск большого сегмента рынка с последующим ростом. Стратегия роста наиболее успешна при создании новых рынков. Ей соответствует предпринимательский подход она ценит расширение за пределы краткосрочной рентабельности. [c.89]
Стратегия развития рынка, расширения его границ заключается в целенаправленном стремлении увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенствованных товаров. Такая стратегия эффективна, если местная фирма стремится расширить свой рынок в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты рынка выявляются новые области применения, для хорошо известной продукции. Фирма стремится увеличить сбыт уже существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать имеющиеся продукты. Она может проникать на новые географические рынки выходить на новые сегменты ранка, спрос на которых еще не удовлетворен по-новому предлагать уже существующие товары использовать новые методы распределения и сбыта. [c.385]
В табл. 5.3 сопоставляются стратегии компаний-пионеров, стремящихся к завоеванию лидерства в период возникновения рынка и на этапе позднего роста. Первоначальная стратегическая задача первопроходцев — быстрый рост, когда стратегические усилия направляются на расширение рынка с помощью стимулирования покупок потребителями, ранее не пользовавшимися данным товаром, но положительно относящимися к новинкам, способными оценить реальную пользу товара и обладающими средствами для его приобретения. Конкурентная стратегия состоит в получении преимуществ перед фирмами-последователями за счет максимально быстрого освоения новых сегментов и создания новых каналов распределения. Первоначально основополагающая стратегия сосредоточена на достижении характеристик предлагаемого товара, превышающих параметры предшествующих продуктов или технологий. Что касается маркетинга-микс, то ассортимент товаров ограничивается одним или несколькими наименованиями, так как исходный сегмент рынка весьма узок. Поскольку первые покупатели обычно мало чувствительны к цене, она будет сравнительно высокой. Необходимо выделение значительных средств на продвижение и рекламу, для того чтобы информировать аудиторию о новом товаре и поддерживать интерес к нему. Из-за начальной ограниченности рынка используется один-два канала распределения. [c.198]
Таким образом, все стратегии создания устойчивых конкурентных преимуществ так или иначе укладываются в три типовых варианта. У предприятия есть возможность либо минимизировать производственные затраты, либо дифференцировать продукт, либо сконцентрироваться на определенном сегменте рынка. Поскольку любая компания сталкивается с появлением новых соперников, попытками покупателей сбить цены, а поставщиков — повысить их, а также с распространением товаров-заменителей, все участники рынка заинтересованы в ослаблении конкуренции, создании локальных условий, максимально приближенных к монополии или олигополии. [c.106]
Портфельные модели отражают фундаментальное положение стратегического менеджмента о том, что компании целесообразно осуществлять инвестиции в те привлекательные рынки, на которых она наиболее конкурентоспособна. Мысль о необходимости вооружения менеджеров прикладными методами анализа выглядит привлекательно. Проблема состоит в том, что для их понимания и удобства применения комбинированные модели нуждаются в упрощении, в них включается ограниченный набор переменных и возможных ситуаций. Недостаток матрицы БКГ состоит в том, что, сводя исследование к анализу лишь двух переменных, она чрезмерно упрощает проблему, что ограничивает ее применение только теми ситуациями, когда особое значение имеют факторы темпов роста рынка и принадлежащей компании его доли. Комбинированные портфельные модели, включающие в себя значительное число переменных, более реалистичны и имеют более широкое применение. Цена, которую приходится платить за эти преимущества, — субъективность выбора показателей и неоднозначность полученных результатов. Ни в одной из моделей не уделяется достаточного внимания способам реализации рекомендуемых стратегий. Благоприятные возможности рынка не возникают сами по себе, а в значительной мере зависят от творческих усилий фирмы по определению новых сегментов рынка и созданию возможностей для роста. Аналогично конкурентоспособность компании может быть повышена путем внедрения различных инноваций и развития ее способностей к решению новых задач. [c.151]
Успешные конкурентные стратегии основываются на предвидении изменения этих движущих сил и использовании этого знания для создания конкурентных преимуществ. Фирмам-первопроходцам рынка необходимо иметь в виду, что достигнутые ими преимущества носят кратковременный характер, возможности созданного стратегического окна следует реализовывать быстро и решительно, около него следует выставить бдительный караул , так как новички рынка могут воспользоваться представившимся им шансом для атаки лидера. Фронтальная атака против успешно работающего лидера редко приводит к положительному результату. Успех определяется нестандартностью подходов к выявлению новых сегментов рынка и дополнительных свойств товара, которые еще не успел определить или реализовать лидер. [c.213]
Надеемся, что данная работа сможет служить материалом для создания стратегии и конкретных концепций краткосрочного и долгосрочного развития рынка ценных бумаг органами государственной власти, рыночными институтами и объединениями профессиональных участников фондового рынка. Она могла бы стать основой либеральных изменений в политике государства на рынке и методов регулирования с целью ее активизации и снижения излишней регулятивной нагрузки. Взаимной увязке политик различных ведомств, регулирующих финансовый сектор республики, обеспечивающих стимулирование экономического роста и устойчивого роста его макроэкономического значения, снижения рисков рынка и увеличение денежных ресурсов при мобилизации инвестиций в реальный сектор. Могло бы также стать основой реструктуризации торговых систем и изменению ее операционной структуры, коммерциализации организаторов торговли, развития новых рынков, альтернативных торговых систем, усиления розничной торговли и создания специализированного сегмента международного рынка Центра международных финансов . Реализации мер налогового и иного стимулирования роста спроса и предложения на рынке ценных бумаг и повышения конкурентоспособности. [c.19]
Горизонтальная интеграция. Наиболее типичным образом стратегия горизонтальной интеграции осуществляется, когда фирма приобретает или сливается с основным конкурентом или компанией, действующей на схожей стадии в цепочке создания стоимости. Однако при этом две организации могут обладать различными сегментами рынка. Объединение сегментов рынка вследствие слияния придает фирме новые конкурентные преимущества, а в долговременной перспективе сулит существенное увеличение дохода. Можно привести ряд характерных причин, которые способствуют избранию стратегии горизонтальной интеграции, среди них отметим следующие [c.150]
Поддержка стратегии Разумные цены при хорошей ценности Создание различий характеристик, за которые будут платить. Концентрация на нескольких ключевых отличительных чертах, усиление их и создание репутации и имиджа товара Индивидуальное управление снижением издержек и повышением качества продукта (услуги) одновременно Поддержка уровня обслуживания ниши выше, чем у конкурентов задача — не снижать имидж компании и не распылять усилий, осваивая другие сегменты или добавляя новые продукты для расширения присутствия на рынке [c.572]
Стратегии "снятие сливок" соответствует максимально высокая стартовая цена. Она обеспечивает высокую эффективность, способствует созданию благоприятного имиджа товара. Дальнейшее снижение цены позволит исправить возможную ошибку и привлечет новых покупателей. Но надо помнить, что высокая цена привлекает в этот сегмент рынка конкурентов. [c.163]
Стратегия ценообразования во многом влияет на поведение потребителей и конкурентов. Маркетологи всегда видят напряжение, существующее между стратегиями ценообразования, созданными для оптимизации текущей и долгосрочной прибыльности. Поэтому продавцы должны хорошо понимать свои цели, чтобы соответственно им выстраивать цены и выбирать стратегию. Возможными целями ценовой политики бывают переманивание клиентов, переход к новым технологиям, максимизация рыночного проникновения в специфические потребительские сегменты и сокращение числа неприбыльных каналов или заказов. [c.145]
Домохозяйки (которые в то время представляли большинство) имели тенденцию описывать женщину, выбравшую список, содержащий растворимый кофе, как ленивую, не слишком хорошую хозяйку, тогда как работающие женщины описывали ее как умную, современную, эффективно работающую и т. д. Очевидно, что новый товар был создан в противоречии с существующими нормами поведения хорошей домохозяйки. Эти знания были с успехом использованы при разработке маркетинговой стратегии для изменения этой преобладающей нормы домохозяек . Так как нормы могут изменяться в зависимости от общественной системы (и социальных сегментов), понимание преобладающих норм представляет собой настоящее испытание, когда фирма решает выйти на международный рынок. Позднее маркетологи также занимались изучением того, как нормы влияют на отношения между продавцом и покупателем. [c.161]
Концентрическая стратегия заключается в создании ассортимента путем производства новинок для новых рыночных сегментов (новых рынков), при этом новинки не связаны с изменением профиля фирмы. [c.557]
Любая команда руководителей, разрабатывающая инновационную стратегию и последующую ее реализацию, неизбежно сталкивается с серьезными проблемами своего рынка и собственной организации. Приведенные ниже аспекты показывают узкие места, где чаще всего встречаются трудности, связанные с успешным запуском инновационной стратегии, направленной на создание совершенно нового рыночного пространства или отраслевого сегмента. [c.51]
И наконец, стратегия всегда связана с достижением заданных целей, т.е. получением определенных результатов. Инновационная стратегия, предлагающая на рынке новый продукт или решение, которым потребители не заинтересуются и не купят (именно с такой проблемой столкнулись в свое время производители видеомагнитофонов), с точки зрения привлечения и удержания потребителей окажется проигрышной. Помните опережение конкурентов требует не только получения соответствующей рыночной доли, но и наращивания финансовых показателей — маржи, прибыли или акционерной ценности. Инновационная стратегия позволяет опередить соперников и за счет успешного создания и освоения совершенно нового рыночного пространства или сегмента. Стратегия обновления может также помочь опередить конкурентов в результате преобразования всего сегмента отрасли. Это может произойти, например, после предложения новой товарной серии. Таким образом, чтобы стратегия могла помочь опередить конкурентов, она должна всегда оцениваться по ряду параметров. [c.62]
Создание новых сегментов или повышение уровня сервиса существующих — постоянная стратегия продавцов — профессионалов своего дела. Например, компания Haagen-Dazs сформировала особый сегмент потребителей мороженого в Великобритании, предлагая продукцию по ценам, в три раза превышающим цены массового рынка. Компания astrol образовала новый сегмент на американском рынке смазочных масел, продавая дорогие синтетические масла водителям евро- [c.108]
Создание новых сегментов, добавляющих новых потребителей, или повышение уровня обслуживания существующих — постоянная стратегия продавцов — профессионалов своего дела. Например, компания Hdagen-Dazs сформировала особый сегмент потребителей мороженого в Великобритании, предлагая продукцию по ценам, в три раза превышающим цены массового рынка. Компания astrol образовала новый сегмент на американском рынке смазочных масел, продавая дорогие синтетические масла водителям европейских машин с высокими техническими характеристиками. Администрация британских аэропортов недавно разделила всех клиентов, которые пользуются местами для парковки автомобилей, на туристов ( 12 в день) и особо важных персон ( 75 в день). [c.108]
В середине 1990-х годов британская фирма unard - одна из крупнейших в мире компаний круизных перевозок - понесла огромные убытки в результате сильнейшего спада рыночной конъюнктуры. Перевозки сократились, доходы компании упали с более 60 млн. долл. в 1991 г. до 20 млн. в 1995 г. Была предпринята крупная реорганизация компании. Одним из направлений новой стратегии развития стал охват нового сегмента рынка - богатых стареющих родителей с их детьми. Согласно новой организационной структуре, каждый корабль должен был управляться как отдельное подразделение фирмы со своим исполнительным директором и командой менеджеров. Каждая команда была ответственна за работу корабля и его доходность. Было только одно исключение закупки, снабжение и перевозка осуществлялись централизованно из головного управления компании. Частью новой стратегии стали усилия по созданию корпоративной культуры, подобной культуре компании Rolls-Roy e, - клиент должен находиться в атмосфере роскоши, внимательного обслуживания по высшему разряду. [c.107]
Стратегия роста фирмы. Маркетинговые усилия этой стратегии направлены на освоение новых сегментов рынка, увеличение прибыли, укрепление рыночной инфраструктуры компании, ее системы товаропродвижения, сервисного потенциала в результате повышения качества товаров, услуг, конкурентоспособности и прежде всего неценовых факторов создания привлекательного ассортимента, системы стимулов спроса и сбыта, высокого качества обслуживания клиентов. [c.155]
Расширение семейства торговой марки происходит по горизонтали или по вертикали. Горизонтальное направлено на дифференцирование не потребителей, а скорее каналов распределения. Предоставляя дистрибьюторам и розничным продавцам особые торговые марки, производитель способствует увеличению своей доли рынка и совершенствует систему распределения. Например, компания Levi предлагает два варианта знаменитых джинсов 501 дешевая модель (с оранжевой этикеткой) предназначена для магазинов низких цен, дорогая (с красной этикеткой) — для специализированных магазинов. Расширение торговой марки по вертикали предполагает применение особых марочных стратегий к разным потребительским группам. Например, компания Amstrad, лидер на рынке домашних компьютеров, выяснила, что главным препятствием на пути к бизнес-сегменту был домашний образ ее марки. Для завоевания новых целевых рынков наиболее эффективным является создание новой торговой марки с собственным имиджем, системой продаж и обслуживания. [c.235]
Смешанная стратегия. Многие компании, работающие в сфере услуг, используют комплексные стратегии не только открывают новые торговые точки, но и разрабатывают дополнительные услуги и осваивают другие сегменты рынка. Например, компании быстрого питания, открывая новые рестораны (стратегия создания сетей), одновременно расширяют меню (муль-тисервисная). [c.445]
Компании, ориентирующиеся на исследования, в среднем более прибыльны, поскольку их деятельность защищается более высокими барьерами для выхода на рынок новых участников. К составляющим этих барьеров относятся патентная защита длительный и дорогостоящий процесс создания новых структур фармацевтического бизнеса, который может стоить сотни миллионов долларов и растянуться по времени более чем на десятилетия тщательно культивируемые бренды большой персонал, занятый в сфере продаж установившиеся контакты со многими врачами. В родовом сегменте этой отрасли, наоборот, патентной защиты не существует капитал и время, требуемые для разработки продукта, гораздо меньше по величине и продолжительности идентификация бренда слабая, а в иных случаях и вообще отсутствует усилия по дистрибьюции фокусируются на обслуживании крупных клиентов, закупающих продукцию оптом по низким ценам. Однако некоторые производители родовых фармацевтических продуктов пытаются внедрить родовые бренды ( branded generi s ) — результат маркетинговой стратегии, разработанной, чтобы дешевые лекарственные средства стали хорошо узнаваемыми и чтобы сообщать потребителям об их высоком качестве и надежности. [c.272]
Эти три стратегических подхода не являются взаимоисключающими9. Создание новых, усовершенствованных вариантов продукции может открыть быстрорастущие сегменты рынка. Аналогично этому, упорное стремление к повышению производительности позволит снизить цены, что привлечет те сегменты рынка, которые чувствительны к цене. Обратите внимание на то, что все три подхода представляют собой варианты обычных конкурентных стратегий, адаптированные к тяжелым условиям окружающей среды отрасли. [c.206]
Эксплерентная (пионерская) стратегия связана с созданием новых или с радикальным преобразованием старых сегментов рынка, это первопроходцы в поиске и реализации революционных решений преимущественно первого хода. Среди подобных фирм первопроходцы в выпуске персональных компьютеров (Apple, Зенит , Осборн и др.), биотехнологии (Genente h) и другие. [c.312]
Практика расширения товарных линий и стратегия мультимарок завоевали популярность по двум причинам. Во-первых, они способствуют сегментированию рынков. На ранней стадии развития рынка фирме достаточно выпускать единственный продукт, поскольку на этом этапе спрос обычно носит характер однородного и недостаточен для запуска целой серии продуктов. По мере роста рынка на нем выделяются новые сегменты, требования покупателей дробятся , возникают возможности создания новых торговых марок. Когда различия в потребностях рынка окончательно кристаллизуются , компания обращается к новым каналам распределения, появление которых также стимулирует разделение марок. В последние годы импульсом для развития торговых марок послужило появление гибких технологий, снижающих себестоимость производства разнообразной продукции, а также новых маркетинговых и рекламных стратегий, направленных [c.237]
Эксплерентная (пионерская) стратегия конкурентной борьбы фирмы - ориентирована на создание новых или радикальное изменение старых сегментов рынка. Эксплеренты не просто совершенствуют [c.9]
Таким образом, перед фирмой стоит дилемма с одной стороны, разрабатывать новые товары необходимо, а с другой - шансов на успех новинок не так уж много. Ответ частично заключается втом, чтобы целенаправленно сориентировать фирму, организационно приспособив ее к работе с новинками. Кроме того, группы специалистов - создателей новых товаров должны тщательно прорабатывать каждую стадию создания новинок. Основные этапы этого процесса состоят из стадии формирования идей, отбора идей, разработки замысла и его проверки разработки стратегии маркетинга, анализа возможностей производства и сбыта, разработки товаров, испытаний в рыночных условиях и развертывания коммерческого производства. Цель каждого этапа состоит в принятии решения о целесообразности или нецелесообразности продолжения работы над идеей. Торговую историю типичного товара -можно представить в виде кривой, на которой выделяют четыре этапа этап выведения на рынокхарактеризуется медленным ростом сбыта и минимальными прибылями пока товар проталкивают по каналам распределении. В случае успеха товар вступает в этап роста, для которого характерны быстрый рост сбыта и увеличение прибылей. На этом этапе фирма стремится усовершенствовать товар, проникнуть в новые сегменты рынка и каналы распределения. Затем следует этап зрелости, в рамках которого рост сбыта замедляется, а прибыли стабилизируются. И, наконец, товар вступает в стадию упадка, когда сбыт и прибыли сокращаются. Задача фирмы на этой стадии состоит в выявлении дряхлеющих товаров и принятии в отношении каждого из них решения либо о продолжении выпуска, либо об исключении его из номенклатуры. [c.16]
Недостаточный акцент на уникальность и адаптивность. Согласно Блику, стратегические планы следует оценивать на основе их уникальности и способности быть адаптивными, но руководство фирм при формулировании стратегии обычно проходит мимо этих аспектов. То же самое можно сказать в отношении планов разработки новой продукции и ее выведения на рынки. Если компания не подчеркивает уникальность новых товаров, то вряд ли она ее добьется. Большая часть предложений на создание новых товаров оценивается преимущественно на основе оценок предполагаемых финансовых результатов — какие прогнозируются доходы, доля рынка и прибыли за фиксированный промежуток времени. Но поскольку эти прогнозы сильно зависят от уникальности товара, реальные результаты окажутся намного ниже прогнозных, если аналогичные товары появятся на рынке в это же время. Тем не менее компании продолжают недооценивать качественные оценки уникальности, отдавая предпочтение количественным прогнозам. Способность быть адаптивной еще более самоочевидна. Окажется ли новый товар способным к адаптации настолько, чтобы выжить и извлечь прибыль из непредсказуемого развития событий Смогут ли инженеры адаптировать принципиальные технические решения под создание новых поколений товара Окажется ли способной маркетинговая служба репозиционировать товар таким образом, чтобы начать освоение сегмента рынка, если бросивший вызов конкурент застолбит другой сегмент Много подобных вопросов следует задать себе, чтобы определить степень приспосабливаемости. [c.200]
В этой связи говорят о стратегиях репозиционирования (повторного позиционирования). К числу материальных стратегий репозиционирования относится выпуск продукта новой марки и/или изменение существующей марки (цена, качество и т.д.). Кроме того, выделяют психологические стратегии репозиционирования. В их число входят изменение мнения потребителей о марке, изменение мнения потребителей о марках конкурентов, изменение рейтинга отдельных атрибутов ( Вольво повысила важность атрибута безопасности автомобилей при их выборе), введение новых или ликвидация ранее существовавших атрибутов (разработка стирального порошка без запаха), нахождение новых рыночных сегментов (создание чрезвычайно дорогих, супермодных, полностью готовых мужских костюмов). [c.278]
Как при разработке маркетинговой стратегии в любой сфере экономики, позиционирование розничной торговли связано с выбором целевого рынка и созданием отличительного преимущества торговой фирмы. Определение целевого рынка позволяет розничным фирмам корректировать весь маркетинговый комплекс фирмы — включая ассортимент товаров, уровни обслуживания, место расположения магазина, цены и способы рекламы своих товаров, — в соответствии с конкретными запросами выбранного потребительского сегмента. А благодаря отличительным преимуществам розничного предприятия от конкурентов покупатель идет за покупками именно в данный магазин. Удобная схема для создания отличительного преимущества была предложена Девисом (Davies). Согласно его теории, инновации в розничной торговле могут осуществляться только за счет внедрения принципиально нового процесса обслуживания или обновления товарного ассортимента [30]. На рис. 19.7 показано, что отличительное преимущество может быть обеспечено путем инновации процесса или товара либо комбинацией этих двух мероприятий (общая инновация). Одна из крупнейших торговых компаний, торгующих по каталогам, Argos (Великобрита- [c.602]
Как уже не раз отмечалось, комплекс является динамичной системой, которая постоянно совершенствуется и развивается в соответствии с изменениями в экономической обстановке и потребностях целевого сегмента рынка. Разработчикам следует продолжать идти по пути усовершенствования системы, разработки новых функций, в первую очередь с учетом задач той области, в которой конкуренты имеют преимущество. Разработка сложных подсистем, предназначенных для решения задач других сегментов, представляется на текущий момент нецелесообразной. Для укрепления положения фирмы следует внести некоторые коррективы в товарную стратегию предприятия-разработчика. В частности, нужно рассмотреть возможность установки систем под ключ , что будет способствовать привлечению клиентов особенно из числа организующихся фирм. Реализацию этого направления деятельности можно осуществить за счет создания в фирме специального подразделения или кооперирования с фирмами, занимающимися продажей компьютерной техники и установкой сетевых систем (например, фирма Вимком , с которой уже имеются наработанные связи). [c.475]
Во-вторых, отсутствие каких-то запасов активов тормозит реализацию уже созданной стратегии. Многие компании выяснили, что у них нет достаточных производственных мощностей для выпуска продукции в объеме, позволяющем им выполнить разработанные планы по продажам. Отсутствие знающего персонала с соответствующей подготовкой мешает Ind ompSupp (см. пример 10.1) быстро выйти на новые отраслевые сегменты, как она первоначально планировала. [c.351]