СТРУКТУРА СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. [c.525]
Элементы управления персоналом подбор, найм, ввод в должность, система вознаграждений, оценка и продвижение, профессиональное развитие и планирование карьеры. [c.172]
Теория X" предполагает авторитарный стиль управления, основанный на системе вознаграждений и наказаний ("принцип кнута и пряника") в сочетании с деперсонализацией взаимоотношений руководителя и работника. Подобный подход выражается главным образом в личной ответственности за достижение финансовых целей (таких, например, как выполнение бюджета) и в установлении жесткого контроля за системой мер воздействия на работников в случае, когда цели не достигнуты. [c.775]
Переход к интегральной организации нельзя совершить быстро. Для этого руководству фирмы приходится изменять свой стиль управления и брать на себя дополнительные серьезные обязательства по стимулированию необходимых перемен. При переходе к многофункциональной проектной группе (смешанному временному подразделению разработки нового продукта) система вознаграждения должна в большей мере быть ориентирована на достижение общих результатов группы в целом на реализацию проекта в срок при удовлетворении всем заданным требованиям соответствующих функциональных подразделений и с соблюдением всех прочих ограничений технических условий. При хорошо выполненной работе вознаграждение дается всему временному коллективу. Новая система вознаграждения ориентирует специалистов и руководителей на изменение своих целей ради оптимизации создаваемого нововведения и достижения успеха проекта в целом. [c.366]
Первый период развития экономики связан с традиционным производственным типом предприятий, где выпуск продукции остается неизменным в течение длительного периода времени. Основные задачи предприятия — разработка и усовершенствование механизма массового производства на основе снижения издержек выпуска продукции. Для производства характерен стандартный продукт с минимальной ценой. Основные направления управления деятельностью предприятий связаны с эффективной работой этого производственного механизма и включают анализ трудовых процессов, разделение труда, нормирование запасов, снижение трудоемкости продукции, замену оборудования и его загрузки, распределение конкретных обязанностей, формирование системы вознаграждения за выполненную работу. [c.14]
Вознаграждение можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение сотрудников, чтобы избежать последствий конфликта. В основу этого метода структурирования системы вознаграждения положено систематическое скоординированное использование вознаграждения и поощрения тех уровней управления и отдельных лиц, которые способствовали осуществлению общеорганизационных целей. Этот метод позволяет руководителям подразделений самостоятельно решать, каким образом вести себя в конфликтах с другими подразделениями, чтобы не нарушать условий достижения целей организации. [c.115]
После того как компанией установлены цели и задачи, стратегия, структура, размер и система вознаграждения персонала службы сбыта, приходит время найма, отбора, обучения, контроля, мотивации и оценки деятельности торговых представителей. Основные этапы управления персоналом службы сбыта представлены на рис. 20.2. [c.630]
Независимо от форм собственности и организационных форм управления строительные организации самостоятельно решают вопросы стимулирования работников, используя различные системы вознаграждения за труд как важнейшее средство повышения производительности труда, качества работ, повышения эффективности производства. [c.552]
Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая с их помощью влияние на поведение людей с целью избежать дисфункциональных последствий. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. [c.226]
Управление заработной платой. Каждая компания и предприятие имеют определенную систему организации заработной платы, при которой человек на хорошей работе зарабатывает больше денег, чем на плохой. Когда компания имеет продуманную систему вознаграждений, применяется термин управление заработной платой. Без разумной программы-управления заработной платой для руководства в настоящее время почти невозможно набрать и содержать рабочую силу, готовую к достижению долгосрочных целей компании. Если же компания не имеет продуманной системы вознаграждения сотрудников, заработная плата часто [c.175]
Характер и величина вознаграждения, получаемого сотрудниками в качестве компенсации за свой труд, оказывает непосредственное влияние на способность организации привлекать, удерживать и мотивировать требуемый ей персонал. Традиционным является метод определения величины заработной платы сотрудника как функции двух переменных внутренней для организации ценности занимаемого им рабочего места и его абсолютной (рыночной) ценности. Внутренняя ценность рабочих мест определятся различными аналитическими методами классификации, в то время как их рыночную ценность можно узнать с помощью обзоров рынка труда. Традиционная система компенсации не лишена определенных недостатков, о которых необходимо знать и помнить тем, кто ее использует. Однако недостатки традиционной системы не могут преуменьшить ее достоинств - четкости, простоты и достаточно высокой степени объективности низких издержек по управлению и администрированию учета рынка труда, особенностей организации и отдельного сотрудника, которые сделали ее наиболее широко используемой сегодня системой вознаграждения наемных работников во всем мире. [c.249]
Компенсация является одной из наиболее чувствительных областей управления компанией, поэтому организация, меняющая систему вознаграждения своих сотрудников, часто сталкивается с сопротивлением с их стороны. Наиболее успешно подобные изменения осуществляются тогда, когда компания распространяет их не на всех сотрудников сразу, а проводит эксперимент в одном из своих подразделений. Эксперимент приносит двойную пользу - позволяет руководству протестировать новую систему на практике и служит средством убеждения сотрудников, на которых новая система распространится в будущем. При внедрении новой системы оплаты руководству организации следует помнить, что основным источником сопротивления чаще являются руководители среднего звена, а не простые работники. Эти руководители могут расценить изменение системы вознаграждения как попытку ограничить их власть, лишить их важных инструментов управления. Руководство московского филиала транснациональной компании решило внедрить новый метод оплаты для рабочих, занятых обслуживанием оборудования - перейти к системе окладов от системы, при которой работник в дополнение к ставке ежемесячно получал 20% премию. Премию получали 98% сотрудников, поэтому руководство решило назвать вещи своими именами, и, увеличив оклады на 20%, ликвидировать премию. Это решение вызвало волну открытого и скрытого протеста со стороны линейных руководителей, рассматривавших возможность невыплаты премии (фактически штрафа) в качестве важнейшего инструмента управления персоналом своих подразделений. [c.278]
При разработке новой системы вознаграждения руководство должно заранее оценить возможные последствия ее внедрения с точки зрения влияния на другие системы - отбор, профессиональное обучение, оценка, продвижение - и внести в них необходимые коррективы для поддержания их взаимосвязи и взаимодополняемости всех компонентов управления персоналом. [c.279]
Административная задача состоит в достижении соответствия между тем, что делается, и тем, что необходимо выполнить для эффективной реализации стратегии. Чем выше степень соответствия, тем успешнее реализуется стратегия. Главное — это соответствие между стратегией и организационными возможностями, стратегией и системой вознаграждения, стратегией и внутренней системой поддержки, а также между стратегией и культурой организации (которая выражается в форме ценностей и убеждений, разделяемых членами организации, подходами компании к управлению людьми, а также сложившимся поведением, рабочей практикой и образом мышления). Соответствие работы организации такому стилю, который необходим для эффективной реализации стратегии, помогает сплочению организации для достижения поставленных целей. [c.16]
Если организационная культура уже сформировалась, то очень важно обеспечить ее дальнейшее поддержание. Во многих случаях выполнение этой задачи возложено на службы управления персоналом. Процесс отбора, критерии оценки исполнения работ, система вознаграждений, мероприятия по обучению персонала, развитию карьеры, продвижению и ротации кадров гарантируют, что отобранные кандидаты будут соответствовать организационной культуре фирмы. [c.209]
Система вознаграждений. Люди делают тот объем работы, за который им платят. Для выполнения служащими специфических задач, часто связанных с инновациями, руководство устанавливает систему бонусов и прочих компенсационных выплат. Поскольку стратегические новации заново определяют корпоративные и рыночные цели компании, от высшего звена управления в этот период требуется пересмотр критериев оплаты труда и вознаграждений. Например, в компании IBM новая компенсационная система заменила менее эффективную практику годовых бонусов, которая стимулировала служащих к достижению краткосрочных показателей прибыли любыми методами. Была создана новая микросреда, где основными показателями стали этика и социально-маркетинговая ориентация. [c.172]
Консультанты на этой стадии вели переговоры с позиции выстраивания системы структурированного менеджмента, то есть такого управления деятельностью организации, которое опиралось бы на создание внутри организации и принятие ее членами правил и процедур, регулирующих взаимодействие между составными частями организации. Выяснялся спектр проблем, связанных со структурой управления организацией, системы поддержки принятия решений, системы вознаграждений, управления персоналом. Актуализировались стратегии развития организации и задачи, стоящие перед ней. Отдельно были затронуты вопросы, связанные с ресурсами, которыми обладает организация (людские, материальные, информационные) и с внешней средой (партнеры, конкуренты, клиенты). [c.225]
Для торговой фирмы с помощью консультантов подобран персонал, выстроена структура управления и система вознаграждения, разработан бизнес-план развития. В данный момент она уже начинает приносить самостоятельную прибыль. [c.243]
Недостатки в организации труда (неблагоприятные условия труда, несовершенство системы вознаграждения за труд, неритмичность работы, несоответствие прав и обязанностей, необеспеченность заданий ресурсами, упущения в технологии, несовершенство организационной структуры, несогласованность взаимозависимых задач и др.). Например, при процессном подходе к управлению права и обязанности руководителей связанных подпроцессов должны быть четко разграничены и согласованы, иначе может возникнуть конфликт, вызванный взаимозависимостью задач, а также различиями в представлениях и ценностях, поскольку заинтересованные в исходе какой-либо ситуации субъекты зачастую склонны оценивать ее не объективно, а субъективно. Следует отметить, что конфликты, вызванные взаимозависимостью задач, типичны для сетевых структур, таких, как телекоммуникации, где тесно связаны интересы различных операторов. [c.102]
Подводя итог, следует сказать, что ни одна из перечисленных систем материального вознаграждения не лучше других. Их достоинства проявляются только при правильном применении, исходя из условий конкретной организации и окружающей ее среды. Тем не менее исследования показывают, что существуют некоторые общие закономерности. Так, в организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, и в организациях с четкой иерархической структурой управления предпочтительной является традиционная система вознаграждения. Для тех организаций, которые функционируют в условиях нестабильности или структура которых часто претерпевает изменения, больше подходят нетрадиционные методы. Кроме того, система оплаты должна стимулировать работника к повышению квалификации и соответствовать той модели мотивации, которую принимают большая часть сотрудников. [c.291]
Методы менеджмента качества - включают 1) Методы обеспечения качества (контроль испытания планирование испытаний обеспечение надежности анализ проекта самоконтроль и самооценка). 2) Методы стимулирования качества (мотивация системы вознаграждения рекламно-пропагандистская деятельность кружки качества конкурсы качества премии по качеству). 3) Методы контроля качества, (учет и анализ затрат на качество контроль документации анализ и обработка данных статистические методы управления качеством внутренние проверки) [24]. [c.121]
Создание обоснованных систем вознаграждения может быть использовано как метод управления конфликтной ситуацией, т.к. справедливое вознаграждение позитивно влияет на поведение людей и позволяет избежать конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. [c.245]
Книга посвящена актуальной для российского рынка теме — ,. , управлению персоналом предприятий. Рассматриваются. —- " " административные и юридические аспекты, методы фор--,-- " ""., . мирования мотиваций, подготовки и обучения кадров, г""""" . - разработки системы вознаграждений. Исследуются про-У" "S- " блемы управления персоналом в международном плане. З" "1. .,- - Несмотря на различия между странами в законода- [c.519]
Сначала мы рассматриваем ключевые проблемы организации торговли для проведения выбранной маркетинговой стратегии, учитывая те компромиссы, на которые необходимо идти при выборе различных направлений. Растущая концентрация базы потребителей имеет основное значение для менеджеров по сбыту, поэтому в качестве средства для ее успешного решения рассматривается управление крупными торговыми операциями. Наконец, освещаются крайне важные проблемы формирования системы вознаграждения для торгового аппарата и основные вопросы управления системами распределения. [c.236]
РОЛЬ — определенный шаблон, стереотип, модель поведения человека, объективно заданная соц. позицией личности в системе общественных или личных отношений. Р. определяется своим названием, позицией индивида, выполняемой функцией в системе соц. отношений и ожиданиями окружающих. На протяжении всей жизни человек играет множество Р., исходя из тех функций, которые ему приходится выполнять, — отца, мужа, ребенка, подчиненного, начальника, покупателя и т.д. Каждая из этих Р. состоит из задач, которые должен решать "актер", в соответствии с ожиданиями окружающих. Если поведение индивида соответствует ожиданиям окружающих людей о данной Р., то он нормально ими воспринимается. Если же не соответствует, то окружение может оттолкнуть от себя такую личность, потребовав изменения поведения, либо возникнет скрытый конфликт. В управленческой деятельности Р. — основное организационное понятие и описывает определенную работу. В простых неофициальных ситуациях люди сами распределяют себе Р. (родственные отношения, отношения покупатель-продавец). В более сложных официальных ситуациях Р. становится предлагаемой работой, функцией, ограничения которой могут быть зафиксированы в письменном виде (должностные инструкции, положения о подразделениях). Организация в соответствии со своими целями, организационной структурой, спецификой деятельности подбирает себе специалистов на определенные Р., для выполнения конкретных функций и получения требуемых результатов, за которые полагается определенное вознаграждение. Личность, имея представление о себе и своих возможностях, с учетом своих целей вступает во взаимоотношения с организацией, стремясь занять в ней определенное место, выполнить определенную работу и получить вознаграждение. Личность ожидает от организации место в соц. структуре, конкретную работу, желаемое вознаграждение. Организация ожидает от индивида квалификационные и личностные характеристики для выполнения работы, требуемые результаты работы, признания принятых норм поведения. При правильном управлении ожидания личности и [c.311]
В конкретных хозяйствующих субъектах трудовая деятельность регулируется внутренними нормативными документами. Основные из них — коллективный договор, трудовые договоры (контракты) и локальные нормативные акты. Коллективный договор регулирует трудовые, социально-экономические и профессиональные отношения между работодателем и работниками он заключается на срок от одного года до трех лет и вступает в силу с момента подписания его руководителем организации, профсоюзом и уполномоченным общего собрания коллектива трудящихся. В договоре должны быть предусмотрены формы и системы оплаты труда, вознаграждения, пособия, компенсации различного рода и доплаты рост производства и повышение качества конкурентоспособной продукции совершенствование управления и организации труда определение рабочего времени [c.177]
Теория равенства позволяет сделать несколько очень важных выводов для практики управления людьми в организации. Так как восприятие носит субъективный характер, очень важно, чтобы была широко доступна информация о том, кто, как, за что и сколько получает вознаграждения. Особенно важно, чтобы существовала ясная система оплаты, отвечающая на вопрос о том, какие факторы определяют величину оплаты. Важным выводом из теории равенства является то, что люди ориентируются на комплексную оценку вознаграждения. Оплата труда играет важную роль в этой комплексной оценке, но далеко не единственную и не обязательно определяющую. Поэтому менеджеры должны это учитывать, если они стараются создавать атмосферу равенства в коллективе. [c.175]
Средства фонда материального поощрения, оставляемые в распоряжении объединения, руководство которым осуществляется специальным аппаратом управления, могут расходоваться также на премирование работников этого аппарата по премиальным системам, на выплату вознаграждения по итогам работы за год и на оказание им единовременной помощи. [c.250]
Принимая во внимание все сказанное выше, я даю такое определение термина "управление капиталом" правильное управление капиталом учитывает размеры риска и вознаграждения, а также общую стоимость средств, находящихся на торговом счете. Причем все выводы должны подкрепляться математическими вычислениями. Это узкое определение, и есть только два основных подхода, которые ему соответствуют. Это Фиксированно-Фракционный торговый метод, и Фиксированно-Пропорциональный торговый метод. Далее в книге будут подробно рассмотрены также все системы и методы, упомянутые в этой главе. [c.14]
В течение последних четырех-пяти лет у меня все более нарастало ощущение нависшей финансовой катастрофы. Я чувствовал, что долгосрочный цикл роста становится все более нестабильным и не поддающимся сохранению и что мы все более приближаемся к периоду спада. Это убеждение стало одной из причин того, что в 1981 г. мне пришлось отойти от активного управления фондом и сократить общий риск потенциальных убытков. Мои интересы сместились от моего собственного выживания к выживанию всей системы. Я провел исследование проблемы международных задолженностей и опубликовал несколько работ на эту тему. Я использовал ту же теоретическую систему, что и в своей инвестиционной деятельности, и мои исследования не остались без вознаграждения. К сожалению, чем сложнее система, тем больше в ней простора для ошибок. В своем анализе я допустил несколько ошибок, которые уменьшили точность моих прогнозов они отрицательно сказывались и на результатах моей инвестиционной деятельности, пока я не пересмотрел свои взгляды в процессе работы над этой книгой. [c.17]
Стимулирующая функция цены заключается в том, что любое изменение в соотношении цен на разные товары приводит к движению и передислокации ресурсов. Рост цен на рожь по отношению к ценам на пшеницу поощряет фермеров выращивать больше ржи и сокращать посевы пшеницы. Снижение заработной платы юристов по сравнению с заработной платой финансовых менеджеров послужит причиной того, что меньше выпускников школ пойдет в юридические колледжи и институты и больше — в учебные заведения, готовящие специалистов в области финансового управления. Следовательно, в условиях свободного рынка рост дохода и прибыли притягивает ресурсы, а убытки их отталкивают. Прибыль в экономике -— это вознаграждение тех, кто эффективно использует ресурсы, а убытки — наказание для тех, кто своей деятельностью снижает ценность ресурсов. Иначе говоря, прибыльными производствами как бы зажигается зеленый свет светофора, который переключается на красный, если производства становятся убыточными. И точно так же как для нормального дорожного движения необходимы и зеленый, и красный свет, так для эффективного функционирования рыночной системы требуются не только прибыли, но и убытки, которые помогают направить ограниченные ресурсы на самое выгодное их использование. [c.32]
Тактический уровень условное название — управленческая команда. Разрешение вопросов, связанных с совершенствованием технологии работы и от-лаживания системы управления, включая информационное обеспечение, выстраивание системы вознаграждений и т.д. В управленческую команду входят начальники производственного отдела, отдела размещения и отдела разработок. Ориентировочные функции — курирование работы отдела разработок, отдела размещения и производственного отдела, совершенствование технологии управления, координация работы всех отделов, синхронизация их деятельности и т.д. [c.240]
Изменения необходимы. Компании, которым удалось адаптироваться к изменяющимся условиям окружения и рынков, достигают успеха, а те, кто были не готовы меняться, потеряли свои позиции. Существует шесть различных стратегий введения изменений. Укаждой из них есть свои достоинства и недостатки. Эти стратегии таковы стратегия принуждения, стратегия манипулирования, стратегия переговоров, стратегия поддержки, стратегия участия и стратегия обучения. В области управления персоналом изменения оказывают влияние на системы управления, структуры и сотрудников компании. Компании изменяют свою структуру, и самыми популярными сегодня являются такие структуры организация с плоской структурой, клиеито-ориентиро-еанная организация, организация с сетевой или с клеточной структурой. В 9Q"X годах чаще всего требовали изменений системы вознаграждения, развития карьеры, оценки работы, системы коммуникаций и операционные системы. Личные изменения и изменения персонала начинаются с изучения установок персонала по отношению к изменениям связанных с ними заблуждений, страхов и сопротивления. Силы, которые укрепляют эти страхи, включают в себя неэффективные коммуникации, группы, объединенные общими интересами, влияние привычек и прошлые неудачные попытки внедрить изменения. Сопротивлением можно управлять с помощью обсуждения, анализа силового поля и определения отношения к изменениям Восемь стадий трансформации организации таковы создать чувство необходимости изменений создать мощную направляющую коалицию создать видение сообщить о видении всем поощрять других действовать в соответствии с видением планировать и отмечать промежуточные победы укреплять достижения и вводить дальнейшие изменения утверждать новые подходы. [c.433]
Системы же представлены всевозможными процедурами, отчетами, прочими рутинными процессами, собраниями, политикой, проблемами жалоб или вознаграждений. Примерами торговых систем могут служить критерии для возвращенния товаров, складирование и отправка продукции торговые собрания на всех уровнях охват торговых заказов торговые компенсации жалобы клиентов системы вознаграждений за успешную торговлю. Так или иначе, но большинство европейских фирм равны или на худой конец догоняют своих японских соперников по этим трем тяжелым "С". Что касается четырех мягких "С", то здесь уже начинают появляться различия, и практики японской модели управления сегодня в этом смысле сделали наибольший вклад в развитие современного торгового менеджмента. [c.41]
Чтобы привлечь внимание к необходимости поддержания стабильной структуры организации, в Федерал Экспресс были разработаны меры по проведению реклам-но-мобилизующей кампании, которая предусматрргаала проведение презентаций, использование информационных бюллетеней, статей и эмблем стройной организации . Для вознаграждения тех, кто способствовал достижению фирмой ее целей сохранения стройной организации , была создана система стимулирования за повышение производительности, в которую входила программа оплаты за лучшие показатели работы, связанная с программой управления по целям. [c.329]
УПРАВЛЕНИЕ ПОВЕДЕНИЕМ - система мер по формированию принципов, норм поведения людей в организации позволит предприятию достичь поставленных целей в требуемые сроки и с разумными затратами. Способы У.п. достаточно разнообразны. Методы адм. воздействия приказы, распоряжения, должностные инструкции, положения. Материальное вознаграждение все системы стимулирования труда четко увязаны с целями деятельности организации. В некоторых организациях стали применяться системы депремирования за нарушения норм, принятых в конкретной организации. Комплекс мер по соц.-психологическому воздействию на поведение работников формирование благоприятного психологического климата коллектива, подбор психологически совместимых специалистов в группы для выполнения задания, творческие командировки, стажировки и пр. [c.399]
К XIV веку складывается система кормлений как вознаграждение за хорошую службу княжеские слуги получали права на управление той или иной территорией. Первоначально эти права сводились к сбору доходов и судопроизводству от имени князя. Доходы и пошлины собирались холопами, пошлинниками, тиунами, назначенными кормленщиком. Содержание кормленщика и всех его чиновников возлагалось на население соответствующей территории. [c.497]
По определению фирмы под системами в M Kin ey понимаются принятый порядок управления и выполнения работ, важнейшими составляющими которого являются управленческие системы система планирования, система составления бюджета, система учета и информации, система оценки и вознаграждения за труд. Реален риск, что сложившиеся на предприятии системы не смогут адаптироваться к требованиям, связанным с осуществлением новой стратегии. Система планирования реализации стратегии рассмотрена в разделе 9-4- [c.160]
Очень важной задачей является поддержка мотивации персонала. Поскольку штату предприятий сферы услуг иногда приходится работать с разгневанными клиентами, пользоваться устаревшим оборудованием и выполнять рутинные и скучные обязанности, для хорошей работы они должны иметь конкретные мотивы. В данном случае применимы все без исключения мотивационные факторы, которые мы обсуждали при рассмотрении вопросов управления торговым персоналом. Как вы помните, они включают такие элементы, как признание достижений служащего, точное определение его задач, возможность карьерного роста, заинтересованность в работе, материальные вознаграждения, а также назначение сложных, но выполнимых заданий. В некоторых компаниях, например в Holiday Inn, принято в знак признания особых заслуг присваивать отличившимся служащим звание "Лучший сотрудник месяца". Основным же фактором, позволяющим предотвратить ситуацию, в которой персонал не видит смысла в эффективной работе, является постоянный контроль над системами обеспечения рабочего процесса, чтобы люди работали на эффективном оборудовании и на удобных рабочих местах, что облегчало бы им выполнение служебных обязанностей. [c.592]
Текущие проблемы ОАО V . Завершение структурной реорганизаций предприятия, Создание внутреннего кодекса (своих законов) поведения. Рост заработной платы работников. Производство уже найденных новых продуктов и наработка до 2005 г.. Создание системы гибких , автономных, саморазви. вающихся, конкурентоспособных организаций, с помощью кото. рых можно будет получать прибыль для акционеров и достойное вознаграждение инициативным работникам ОАО Увеличение объема продаж, обеспечивающего достаточную массу прибыли . Управленческий анализ (компьютеризация, качественные пользователи, эффективное управление) [c.198]
РАБОТА С КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ — деятельность службы управления персоналом и должностных лиц различных уровней управления организацией, направленная на планирование, отбор, формирование и обучение кадрового резерва. Р.с.к.р. включает составление прогноза и плана предполагаемых изменений в составе руководящих кадров предварительный набор кандидатов в резерв получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов формирование состава резервов кадров. Основные критерии при отборе кандидатов в резерв соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки опыт практической работы с людьми организаторские способности личностные качества состояние здоровья, возраст. Источники формирования резерва кадров — квалифицированные специалисты заместители руководителей подразделений руководители нижнего уровня дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих. В организациях сложился определенный порядок отбора и зачисления в группу резерва кадров отбор кандидатов должен производится на конкурентной основе среди специалистов в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих высшее образование. Решение о включении работников в группы резерва принимаются на специальной комиссии и утверждаются приказом по организации. Для каждого работника (стажера) утверждаются руководители стажировки, составляющие индивидуальный план стажировки. Руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно-ирофсссионалыюго продвижения стажеру устанавливается должностной оклад, соответствующий занимаемой им новой должности, но выше предыдущего оклада, причем на него распространяются все виды материального поощрения, предусмотренные для данной должности. Обязанности стажера положительно и в срок выполнять индивидуальный план стажировки изучать и применять должностные инструкции заменяемого им руководителя и нести полную ответственность за свой участок работы выполнять замечания руководителей стажировки, руководствоваться их замечаниями и предложениями вести работу по выявлению и использованию резервов производства, внедрению рационализаторских предложений, экономии материальных ресурсов своевременно и качественно пройти запланированное теоретическое обучение составлять отчет о проделанной работе после прохождения каждого этапа подготовки и предложения по совершенствованию организации производства и управления соблюдать лично и обеспечить выполнение подчиненными правил внутреннего трудового распорядка, техники безопасности, трудовой и производственной дисциплины. Обязанности руководителя стажировки знакомить стажера с новыми должностными обязанностями, положением о подразделении разрабатывать совместно со стажером индивидуальный план — задание на весь этап стажировки и содействовать его исполнению выдавать стажеру конкретные производственные задания для решения проблемных вопросов с определенным сроком их выполнения и предполагаемым конечным итогом способствовать. формированию у стажера необходимого стиля и методов успешного руководства изучать профессиональные и личные качества стажера, его способности поддерживать деловые взаимоотношения с коллективом и руководителями разного уровня подготавливать заключение о работе стажера с предложениями по его дальнейшему использованию-и представлять в соответствующее подразделение управления персоналом. [c.456]