Такая централизация в разработке маршрутной карты, как наиболее рациональная организационная форма, вызвана необходимостью простановки сквозной нумерации операций в порядке ее возрастания. [c.75]
Основными показателями для оценки организационных структур управления являются степень специализации управляющей подсистемы, проявляющаяся в обособлении служб по горизонтали (количество звеньев), степень централизации управления, находящая отражение в обособлении служб по вертикали (количество уровней), степень распределения полномочий, т. е. права принятия решений, число связей, возникающих в ходе функционирования системы. Чем выше специализация в подразделениях предприятия, тем большее количество служб появляется на одном уровне управления, т. е. больше звеньев системы управления. Более высокий уровень централизации функций управления способствует сокращению уровней в организационной структуре. [c.292]
Первая стадия — формирование общей структурной схемы. К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение число уровней в системе управления степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях основные формы взаимоотношения данной организации с внешней средой требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы. Основополагающее значение для общей структурной схемы имеет разработанная руководством компании стратегия развития организации. В одном случае это может быть ориентация, например, на удовлетворение потребностей клиентов, в другом — на изготовление продукции. Применительно к этим двум крайним случаям (на практике существует много промежуточных вариантов) различия в организационной структуре управления могут быть существенными (рис. 10.2). [c.131]
В зависимости от особенностей организационной структуры, характера отраслевого производства, степени концентрации и централизации капитала ФИРМЫ могут быть оформлены в виде промышленных трестов или диверсифицированных конгломератов - концернов, торговых монополий - синдикатов, временных целевых союзов - пулов, консорциумов и др. По принадлежности капитала ФИРМЫ подразделяются на частные, кооперативные, государственные и смешанные - государственно-частные. По национальной принадлежности ФИРМЫ делятся на национальные и международные. По степени зависимости от других ФИРМ и организаций - на филиалы (дочерние ФИРМЫ) и контролируемые (ассоциированные) ФИРМЫ. В организационом отношении мелкие и средние ФИРМЫ могут состоять из одного предприятия, крупные и крупнейшие из головной оперативной компании в составе нескольких производственных и других отделений и юридически независимых, но реально подконтрольных, национальных и зарубежных филиалов. Головные компании ряда крупнейших монополий превратились в группу управления (офис), формально юридически не имеющей отношения к входящим в состав монополий компаниям. В качестве ФИРМЫ может также выступать холдинг-компания, сама не являющаяся производителем, но владеющая и управляющая контрольными пакетами акций юридически независимых компаний. [c.236]
Выбор конкретного уровня централизации (децентрализации) организационной структуры определяется ее способностью создать (обеспечить) условия эффективной работы предприятия в конкретных условиях его функционирования. При этом проектируемая структура должна обеспечивать реализацию потенциальной эффективности организации. Чтобы реализовать этот потенциал, необходимо ввести в структуру механизм координации всех подразделений для достижения успеха организации. Этот механизм получил название интеграции. [c.142]
В этой главе были рассмотрены четыре формы организационной структуры международной деятельности— международная, глобальная, мультинациональная и транснациональная. На выбор формы организации больше всего влияет то, каково должно быть наиболее эффективное соотношение глобальной интеграции (централизации) и способности реагировать на региональном уровне (децентрализация). Централизация позволяет обеспечить экономию на масштабах и интеграционный характер деятельности, а также снижает риск несогласованности элементов маркетингового комплекса. Отрицательным моментом в данном случае является то, что при чрезмерной централизации в подходе к разработке стратегии и тактики региональные менеджеры могут утратить мотивы для эффективной деятельности. Децентрализация позволяет обеспечить максимальное соответствие продукции запросам потребителя на рынке отдельной страны, способствует быстрой реакции на изменение потребностей и содействует налаживанию хороших взаимоотношений с государственными и торговыми организациями. [c.647]
Требования, предъявляемые к организационной структуре простота формы, небольшой штат управления. Высший уровень организационной структуры управления предприятием должен быть немногочисленным, а сама организационная структура предприятия — простой и гибкой, легко приспосабливающейся к специфике логистической деятельности предприятия свобода и жесткость одновременно. В организационной структуре предприятия сочетаются централизация и децентрализация. Проявляется жесткость в отношении действительно важных дел, и предоставляется свобода в отношении всего остального. Самостоятельность распространяется вплоть до функциональных подразделений. Практикуется эффективное лидерство и делегирование прав и полномочий [c.49]
На премирование работников аппарата строительно-монтажного треста при централизации в нем отдельных служб строительных управлений направляется до 15% общей суммы премии. Установление конкретных размеров отчислений производится министерствами и ведомствами исходя из особенностей организационной структуры треста. [c.199]
Обработка документов, ведение синтетического и аналитического учета, составление бухгалтерской отчетности — все эти виды учетных работ выполняются в централизованной бухгалтерии и на вычислительной установке (ВУ), которая ее обслуживает. При этом движение основных и оборотных средств, эксплуатационные расходы, финансовые результаты и другие показатели учитываются по каждому предприятию раздельно. Поэтому, хотя в организационном отношении простые бухгалтерии при централизации учета упраздняются, отраслевые линейные предприятия сохраняют право юридического лица, расчетный счет в банке и самостоятельный баланс. [c.15]
Обеспечение согласованности между автоматизированной системой обработки данных и организационной структурой предприятия выступает важнейшим требованием оптимального функционирования таблично-автоматизированной формы учета. Действующая организационная структура формировалась под влиянием ручных систем обработки информации. При переходе к автоматизированной системе обработки данных, интегрирующей все информационные потоки, значительная часть функций, связанных с обработкой информации, объединяется и централизуется. Во избежание дублирования и параллелизма возникает необходимость в функциональной реорганизации служб, занятых обработкой информации. Одним из направлений этой работы является централизация бухгалтерского учета. Необходимость изменений в организационной структуре предприятий будет усиливаться по мере повышения уровня интеграции системы обработки данных. [c.58]
Многообразие влияющих факторов и органические связи между ремонтом энергооборудования и технологическими особенностями энергетического производства являются одной из причин отсутствия до сих пор каких-либо методических разработок по оценке сравнительной экономичности различных форм организации ремонта на электростанциях. До сих пор преимущества прогрессивных форм ремонтного обслуживания применительно к конкретным условиям электростанций оцениваются только качественно. Так, например, решение Всесоюзного научно-технического совещания по организационным формам ремонта оборудования в энергосистемах (1960 г.) правильно ориентирует энергосистемы на всемерное развитие централизованного ремонта и необходимость выбора формы централизации в зависимости от местных условий, однако без каких-либо указаний на методический подход и критерий выбора оптимальной формы ремонтного обслуживания. [c.100]
Организационная структура и штаты определяются типовыми положениями, предусматривающими централизацию в масштабе энергообъединений производственно-технического и хозяйственного обслуживания, а также функций снабжения и сбыта. Такая централизация способствует рациональному использованию квалифицированных кадров, повышению качества управления, снижению затрат. [c.55]
Таким образом, степень централизации управления в организационной системе определяется целым рядом факторов. Однако не все эти факторы целесообразно учитывать при построении определения степени централизации. Действительно, хотя соответствие определения степени централизации управления нашим интуитивным представлениям о ней возрастает с увеличением числа учитываемых факторов, но вместе с тем возрастают и трудности конструктивного использования такого определения. В конечном счете в определении степени централизации можно учесть все мыслимые в связи с этим факторы, но использовать так построенное определение будет практически невозможно. Поэтому при определении степени централизации управления целесообразно учитывать лишь факторы, являющиеся главными, существенно важными для тех или иных целей. [c.78]
Качественное рассмотрение централизации и децентрализации управления неоднократно приводилось в литературе. Разработка же формализованных методов описания этих понятий не проводилась. Конструктивное обсуждение проблемы формализации степени централизации управления в организационных системах было начато в работах [60, 131, 132]. Степень централизации управления в организационной системе предполагалось связывать с распределением между центром и производителями прав по принятию решений, касающихся организации функционирования производителей (количество потребляемых ресурсов, фонд заработной платы, количество нанимаемых рабочих и др.). Рассмотренное в 3.6 определение степени централизации предложено впервые авторами [184] применительно к механизмам функционирования двухуровневых систем. Введенная формализация понятия степень централизации оказалась достаточно удачной и впоследствии была использована в ряде работ по теории активных систем. В целом материал 3.5 является расширением работ авторов [23, 184, 185]. [c.114]
Невозможность использования в ряде случаев организационных механизмов с полной централизацией планирования показывает необходимость рассмотрения задач анализа и синтеза механизмов с уменьшенной по сравнению с максимально возможной степенью централизации. В этой связи возникает проблема сравнения эффективности механизмов функционирования с различающимися степенями централизации. Для ее рассмотрения необходимо предварительно задать показатели, оценивающие изменение эффективности функционирования системы при изменении степени централизации ее [c.139]
Итак, принципиально задача построения оптимального закона управления в условиях полной информированности центра и частичной централизации планирования решена (мы не говорим о вычислительных трудностях решения соответствующих задач математического программирования). Однако в данном случае возникает ряд дополнительных вопросов относительно качественных свойств оптимальных механизмов. Так, с практической точки зрения важным требованием к механизму функционирования является условие совпадения выбираемых элементами состояний с соответствующими планами. Его выполнение значительно упрощает управление в организационной системе. В связи с этим требованием возникает вопрос, в каких случаях требование выполнения плана (т. е. г/пл = = л) является свойством оптимальных механизмов. [c.146]
Так, для правильных механизмов предельно упрощается процедура прогноза планируемых компонент состояний элементов. Это в свою очередь может упростить решение ряда важных проблем управления в организационных системах, таких, как обеспечение условия реализуемости механизма функционирования, построение закона планирования и соответствующих вычислительных алгоритмов, управление со стороны центра более высокого уровня.и др. И хотя в приведенных описаниях эффект от положительного решения этих вопросов в явном виде не учитывается в целевой функции системы в целом, а также в целевой функции системы более высокого уровня(и,вероятно, его не просто подсчитать), тем не менее необходимость их решения несомненна. Кроме того, можно также ожидать, что существуют оптимальные правильные механизмы. Если последнее положение удается показать формально, то преимущества построения правильных механизмов налицо . Заметим, что такая возможность была уже показана применительно к системам с полной централизацией планирования (см. 4.5). Несколько забегая вперед, отметим возможность обоснования этого факта и для систем с частичной централизацией планирования. [c.147]
Централизация в управлении фактически подчеркивает замкнутость системы управления, когда оно строится из единого центра по направлению "сверху вниз" с соблюдением строгих принципов единоначалия, скалярной цепи, единства распоряжений. При этом все решения принимаются "на-верху" и доводятся до конкретных исполнителей. Децентрализация в управлении, наоборот, подчеркивает открытость системы управления к решениям "снизу" и отсутствие в этом смысле единого центра. Многие локальные решения могут приниматься на средних и нижних уровнях организационной иерархии без ущерба для интересов организации, функционирующей как единое целое. [c.196]
Необходимость и характер стратегических изменений зависят от способности организации эффективно работать в новых условиях, диктуемых состоянием отрасли и рынка. Стратегические изменения затрагивают многие стороны деятельности организации и элементы ее структуры. Они носят комплексный характер. Наибольшие трудности возникают при проведении изменений в организационной структуре и организационной культуре. Изменения в организационных структурах управления направлены на поиск оптимального соотношения между централизацией и децентрализацией, а также распределения полномочий и ответственности на всех уровнях. [c.299]
Для этого подхода характерно небольшое число оригинальных задач управления, наличие повторяющихся задач, использование по преимуществу количественных характеристик для их описания, преобладание жестких правил и процедур их решения, узкое понимание эффективности организации, ориентирующееся только на его доходность. Соответственно применялись, как правило, жестко регламентированные системы управления, основными чертами которых были высокая степень централизации, бюрократические организационные структуры, множество разработанных правил и процедур, определяющих, что надо делать работнику в той или иной ситуации, а чего делать не следует, и т.д. [c.66]
Существенная черта американского подхода к управлению персоналом — требование хорошего знания прямым начальником не только своих непосредственных подчиненных, но и работников, занимающих в организационной иерархии должности несколькими уровнями ниже. Руководитель одного-двух вышестоящих уровней рассматривает выставленные оценки с учетом проявленной реакции работника, перепроверяет и утверждает их. В тех случаях, когда результаты труда и потенциал работника превосходят установленные стандарты, требуется еще одно утверждение, на более высоком уровне. Это позволяет руководителям верхнего уровня участвовать в решении кадровых вопросов, имея информацию из первых рук по ключевым должностям и наиболее перспективным работникам. Такое участие обеспечивает реальную централизацию кадровой политики. [c.256]
Механистическая организационная структура (когда система проектируется наподобие машинного механизма) базируется на использовании формальных правил и процедур, централизации в принятии решений и жесткой иерархии власти в системе управления организацией и ее подразделениями. [c.197]
На основе теоретико-игровых моделей исследовались [136] принципы планирования и стимулирования в многоуровневых организационно-экономических системах. Качественно новые (присущие многоуровневым системам по сравнению с двухуровневыми) эффекты отражают влияние на эффективность управления следующих факторов фактор агрегирования - это агрегирование (т.е. свертывание , сжатие и т.д.) информации об участниках системы, подсистемах и т.д. по мере роста уровня иерархии экономический фактор - изменение финансовых, материальных и др. ресурсов системы при изменении состава участников системы (управляемых субъектов, промежуточных управляющих органов и т.д.), обладающих собственными интересами фактор неопределенности - изменение информированности участников системы о существенных внутренних и внешних параметрах функционирования организационный фактор - изменение отношения власти информационный фактор - изменение информационной нагрузки на участников системы. Сформулирован принцип рациональной централизации, в соответствии с которым рациональными являются такие структуры и механизмы управления организационной системой, для которых любое допустимое изменение централизации с учетом перечисленных факторов приводит к снижению эффективности управления. [c.64]
В рамках проектирования организационной структуры предприятия определяют основные направления его деятельности, создают органы управления, осуществляют департаментизацию, принимают решения о виде организационной структуры, количестве уровней управления, нормах управляемости, степени централизации в управлении, а также разрабатывают регламентирующие документы. Все перечисленные элементы проектирования существенно влияют на мотивацию менеджеров и работников фирмы, определяют приемлемые для руководства формы поведения и направления проявления активности персонала. [c.6]
Система учета с точки зрения организационной структуры Место системы учета в организационной структуре в значительной мере определяется тем, какие задачи будут выполняться централизованно, а какие — децентрализованно, В пользу централизации говорят законодательные положения в области внешней системы учета и стремление к унификации учета. Вопросы проведения оценки, выбора методов расчета затрат и инвестиций — лишь некоторые примеры этого. [c.58]
Всесоюзное совещание, посвященное совершенствованию организации работ по обслуживанию производства, прошедшее в Волгограде в 1968 г., обобщив опыт передовых предприятий в этой области, сформулировало основные элементы научной системы обслуживания производства это — технологическая регламентация процессов обслуживания, механизация и автоматизация работ по обслуживанию, специализация и централизация вспомогательных работ, организационно-экономическая регламентация обслуживания. [c.24]
При централизованной форме организации ремонтного хозяйства все виды ремонтных операций осуществляются персоналом ремонтно-механического цеха. При этом весь ремонтный персонал и ремонтные средства организационно сосредоточены в едином центре. В производственных цехах остаются лишь бригады дежурных рабочих, выполняющих работы по уходу, надзору и мелкому текущему ремонту, связанному с заменой быстроизнашивающихся деталей. При централизованной форме организации ремонтного хозяйства ремонтный персонал специализируется на выполнении однотипных работ с применением средств механизации, что приводит к сокращению сроков ремонта, росту производительности труда и снижению затрат на ремонты. Централизация ремонтных работ может быть организована не только внутри предприятия, но и внутри отрасли или объединения, когда ремонты оборудования предприятий осуществляют специализированные ремонтные организации или заводы. [c.48]
При формировании организационной структуры очень важно правильно установить степень централизации функций и уровень специализации подразделений в системе управления. Эти параметры зависят от распределения управленческих работ между функциональными подсистемами и внутри них по уровням управления, а также от передачи полномочий с верхнего уровня на нижестоящие. [c.59]
Вторым основным принципом следует назвать единство, централизацию руководства всеми технологическими подразделениями предприятия. Однако либо в силу сложившихся традиций, либо из-за разнородности в видах производства, либо из-за недостаточного внимания к вопросу совершенствования организационных форм технологических служб на многих предприятиях этот принцип не всегда выдерживается. Вся техническая политика предприятия базируется на конкретной технологии производства, поэтому нити управления всеми видами технологи- [c.5]
В гл. 3 мы видели, как используется специализация и разделение труда для постановки задач, позволяющих организации совершать нечто большее, чем просто суммировать усилия всех ее членов. В гл. 11 было сказано о том, как происходит делегирование прав и обязанностей и как в результате этого возникает единая система, охватывающая всю организацию сверху донизу и позволяющая наиболее эффективно распределять поставленные задачи между ее сотрудниками. В данной главе мы рассмотрим альтернативные подходы к формированию структуры организации в целом, которые должны обеспечить реализацию ее стратегии, взаимодействие организации с внешней средой и, в конечном счете, эффективное решение стоящих перед ней задач. Мы рассмотрим основные типы бюрократических и небюрократических организационных структур, наиболее широко используемых в настоящее время, а также сравним централизацию и децентрализацию. [c.330]
СТРУКТУРА. Структурные изменения — часть организационного процесса — относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, делении на отделы, управленческой иерархии, комитетах и степени централизации. Структурные изменения — одна из самых распространенных и видимых форм изменений в организации. Они — реальная необходимость, когда происходят значительные изменения в целях или стратегии. Когда большая организация открывает новое направление деятельности, она создает подразделение с основной ответственностью за эту деятельность, и проводит интеграцию руководства этого направления с руководством всей остальной организации. Например, чтобы выйти на рынок с диетическим напитком Кока-Кола , было создано специальное подразделение. Добавление нового подразделения к уже имеющимся также потребовало изменений в системе взаимоотношений функциональных служб на уровне корпорации. [c.530]
Эти элементы представляют собой единую систему, и отставание в изменении одного -из них применительно к новым требованиям снижает эффективность хозяйственного механизма в целом. Хозяйственный механизм находится в процессе постоянного развития и совершенствования в зависимости от задач, стоящих на данном этапе развития общества. Наиболее подвижные его элементы — соотношение административных и экономических методов управления степень централизации и децентрализации прав в решении хозяйственных вопросов система основных планируемых и оценочных показателей работы предприятий организационные структуры управления. [c.6]
НОРМАТИВНЫЙ МЕТОД - способ, предусматривающий применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, число звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации. Однако количества нормативов для совершенствования управления персоналом организации пока недостаточно. [c.200]
ТИПЫ УЧАСТНИКОВ НОВОВВЕДЕНИЙ -виды организационных структур участников нововведений, исходя из следующих классификационных признаков а) функции организации на стадиях развития процесса нововведения организации — пользователи нововведений организации — создатели нововведений организации — создатели и пользователи нововведений организации — носители нововведений организации — результат нововведений б) используемая стратегия атакующие и обороняющиеся в) положение на рынке лидеры и "неудачники" г) гибкость организационной структуры организации с постоянно меняющейся структурой (адаптивная структура), изменяющейся редко не изменяющейся в течение длительного периода времени д) размер организации в зависимости от количества занятых работников в течение года (наличие резервов, масштабы оборота, объем финансовых ресурсов), влияющий на такие переменные, как степень централизации, взаимозависимость подразделений, жесткость связей, инерционность е) внутри-организационная культура совокупность убеждений и ценностей, существующих в организации ж) технология производства (чем чаще сменяется технология, тем выше способность работников воспринимать нововведения). [c.385]
В расчетах по фактору Совершенствование организации и управления производством отражается снижение затрат в результате намечаемых мероприятий по совершенствованию организации основного производства и его обслуживанию. К таким мероприятиям, в частности, относятся развитие специализации, кооперирования и комбинирования развитие поточного производства изменение режима работы предприятий и повышение коэффициента сменности упорядочение организационно-технологических и подсобно-технологических работ улучшение инструментального хозяйства и обеспечение рабочих мест инструментом специализация ремонтной службы улучшение работы внутризаводского транспорта сокращение нерациональных транспортных работ, совершенствование систем использования транспортных средств, централизация и специализация транспортных служб и др. улучшение материально-складского хозяйства и снабжения производства материалами, топливом и энергией улучшение организации контроля за качеством работ и готовой продукции и др. [c.295]
В результате внедрения АСУП создаются предпосылки совершенствования организационной структуры управления предприятием. Основными предпосылками являются обоснованность сочетания четкого распределения с централизацией функций управления перераспределение сложившихся границ управления отдельных структурных звеньев из-за ускорения оперативности поступления информационных данных повышение нормы управляемости для управляющего органа за счет его разгрузки от рутинных задач и нагрузки по анализу ситуаций и принятию решений на основе рассчитанных на ЭВМ вариантов. [c.428]
В процессе развития логистической концепции, накопления практического опыта и усложнения производственно-хозяйственной деятельности все больше проявляется тенденция к группировке и централизации управления логистическими системами. Системный подход, выражаемый через централизацию в логистике, помогает эффективно использовать механизм внутрифункциональной кооперации в организационной структуре, что помогает избежать многих конфликтных ситуаций и противоречий. [c.142]
Организационная структура и штаты определяются типовыми положениями, предусматривающими централизацию в масштабе энергообъединений производственно-технического и хозяйственного обслуживания, а также функций снабжения и сбыта. Такая централизация способствует рациональному использованию квалифицированных кадров, повышению качества управления, сни-. жению затрат. По признаку суммарной приведенной мощности энергообъединения делятся на категории. Приведенная мощность определяется по установленной мощности электростанций с учетом их типа и вида используемого топлива и объему работ в электрических и тепловых сетях, пересчитанному в единицы электрической мощности по соотношению 100 условных единиц объема работ эквивалентны тысяче киловатт. (за условную единицу принимается трудоемкость работ по обслуживанию 1 км одноцепной линии электропередачи напряжением 110—154 кВ на металлических или железобетонных опорах). [c.15]
Частичная централизация планирования в организационных системах соответствует тому, что либо состояние системы планируется частично, либо значения планируемых компонент состояний элементов г/пл могут не совпадать с соответствующими планами л, либо одновременному наличию обоих этих факторов. Поскольку непосредственное применение принципа оптимального планирования в организационных системах с такой централизацией невозможно, то встает вопрос о его модификации для этого случая. Такой модификацией является принцип оптимального планироь., ия с прогнозом состояний системы. Как следует уже из названия, идея заключается в использовании центром в задаче оптимального планирования прогноза состояний упр, которые могут быть pea- [c.141]
В условиях централизации служб организационно-технической подготовки, материально-технического обеспечения, финансовой и планово-экономической в штате СМУ могут быть сохранены начальник, главный инженер, старший инженер по труду и заработной плате, старший инженер по кадрам, старший инженер-механик, инженер-электрик, секретарь-машинист-ка, курьер-убор-цища и производственно-технический отдел в составе 6—7 человек. При централизации ряда служб аппарат СМУ занимается в основном организацией работ на объектах и руководством их выполнения. [c.195]
Работы по нормированию труда сопровождаются проведением организационно-технических мероприятий, необходимых для внедрения научной организации труда и освоения новой нормы, обучением рабочих более совершенным приемам труда. На нефтеперерабатывающих и нефтехимических предприятиях действуют две формы организации работ по нормированию труда— децентрализованная и централизованная. При децентрализованной форме отдел труда и заработной платы и подчиненная ему нормативно-исследовательская группа разрабатывают нормативные материалы, а оперативное нормирование проводят нормировщики, находящиеся в административном подчинении руководства цехов. Более прогрессивна централизованная форма, при которой все работы по нормированию труда выполняет отдел труда и заработной платы предприятия. Для этого в его составе создают секторы текущего и перспективного нормирования труда. Централизация работ по нормированию труда обеспечивает активное внедрение технически обоснованных норм, наиболее полное использование нормативных материалов по труду при расчете норм и контроль за правильностью их применения, разработку равнонапряженных норм на однородные работы, повышение эффективности труда инженерно-технических работников, занимающихся нормированием. [c.75]
Третьей основной характеристикой японских компаний, по мнению автора, являются централизм и мягкость их организации, анализу которой посвящена глава Оргструктура и структура ресурсов компании . Автор рассматривает вопросы организационной структуры в общетеоретическом плане, останавливаясь на таких аспектах, как связь структуры и стратегии компании, целевое назначение отдельных структурных подразделений, централизация власти, учет человеческого фактора как важнейшего ресурса и его влияние на структуру управ-В целом данные вопросы освещены довольно ори-и отражают своеобразие подхода Т. Коно к изу-структуры [c.8]