Проблемы управления активами рассматриваются в контексте общих задач управления, осуществляемых нефтегазовыми компаниями в ходе реализации стратегий развития. На рис. IV.31-rV.36 схематично представлены основные задачи менеджмента нефтегазодобывающих компаний, среди которых задача оценки и управления активами является одной из ведущих, требующей гибкого маневрирования в вопросах распоряжения собственными ресурсами и поиска выгодных альтернатив увеличения их стоимости (подробнее см. раздел 1V.3.5). [c.431]
Разработка стратегии фирмы осуществляется в условиях неопределенности. Причем неопределенность порождают как процессы вне организации, так и внутри нее. Внешняя среда характеризуется неустойчивостью действия факторов, вынуждающих организацию изменяться. Неопределенность внутренних факторов обусловливается взаимосвязью и взаимозависимостью компонентов и подсистем организации как сложной системы. Однако точно и детально моделировать поведение сложных систем нельзя можно лишь выявлять и предвидеть тенденции их саморазвития. Отсюда проистекают следующие различия стратегического и оперативного менеджмента прерывистость и системность процесса управления, а также преобладание в стратегическом управлении мягких проблем, т.е. таких, которые характеризуются неопределенностью исходных параметров и граничных условий. Прерывистость означает, что стратегические решения принимаются не так часто, а их реализация требует длительного времени, иногда нескольких лет. Нужны весьма серьезные причины, чтобы приостановить развитие уже принятой для реализации стратегии. Оперативное управление в меньшей степени прерывисто, планирование осуществляется повседневно, задачи носят краткосрочный характер оно имеет дело в основном с жесткими , определенными проблемами. [c.9]
Таким образом, стратегическая проблема предполагает осознание, выявление и четкую конструктивную формулировку проблемы, предполагающую определенные методы ее решения. При этом проблема может быть направлена как на преодоление выявленных слабых сторон, так и на развитие возможностей предприятия. Стратегические проблемы не всегда могут быть устранены (особенно сущностные проблемы) и именно поэтому могут воспрепятствовать успешной реализации стратегии фирмы. Так, развитие маркетинга на российских предприятиях сдерживается не только отсутствием финансовых ресурсов, сложившимся менталитетом работников, но и неразвитостью инфраструктуры рынка, т.е. наряду с внутренними присутствуют и внешние причины, затрудняющие решение стратегической проблемы. Общими стратегическими проблемами российских предприятий являются менеджмент, конкурентоспособность предприятия и его продукции, ценовая политика, хотя у каждого предприятия [c.58]
Для выживания и развития предприятий в реальных условиях им необходимо приспосабливаться к динамично меняющимся условиям окружающей среды. Это требует принятия и реализации осознанных управленческих решений, обеспечивающих их экономическую состоятельность. На предприятиях необходимо решать широкий круг задач, связанных со стратегическими изменениями и обновлением производства, разрабатывать альтернативные стратегии развития и обеспечения конкурентоспособного хозяйствования. Одновременно необходимо решать проблемы снижения издержек, рациональной организации производства и другие, обеспечивающие повышение эффективности производства в долгосрочной и краткосрочной перспективе. Решение этих проблем требует, с одной стороны, ориентации мышления и поведения руководителей на будущее, его стратегической компетенции и осознания необходимости изменений, а с другой, — прагматического подхода, определяемого интеграционными процессами в деятельности предприятия и ориентации его на конкретный результат. [c.3]
Основным элементом стратегии является внутренний маркетинг, в котором развитие внутренней стратегии реализации приравнивается к созданию внешней маркетинговой стратегии. Например, сегментирование рынка предоставляет аналитический инструмент для анализа внутренних клиентов. Внедрение перемен требует определенных навыков (убеждение, переговоры и политическое влияние) и способности воплотить их в реальность при помощи тактических приемов. Тактика убеждения включает четкую формулировку конечного результата связь между характером и целью перемен обучение персонала устранение неправильных представлений о последствиях перемен способность поддержать слова действиями. Тактические приемы, основанные на политическом влиянии, могут изменяться от создания коалиций и демонстрации поддержки до предупреждения критики со стороны оппозиционеров и использования различных методов для их дискредитации. Тактика, основанная на факторе времени, подразумевает разработку пошаговой стратегии нейтрализации проблемы и требует настойчивости при внедрении перемен. Тактика переговоров основана на умении придерживаться открытой позиции и соглашаться на определенные уступки. В заключение, после реализации стратегии, необходимо сделать оценку проведенной работы. [c.571]
Поскольку эти проблемы являются ключевыми, именно с них нужно начинать решение. Только на их основе могут быть решены проблемы второго и первого уровней. Поэтому после диагностики консультанты должны решать ключевые проблемы третьего уровня. Из перечисленных проблем этого уровня рекомендуется начинать с разработки стратегии развития предприятия. Именно разработка новой стратегии позволит разрушить стереотип хозяйственного мышления, сложившийся при планово-централизованной системе, когда во главу угла ставился производственно-приростный принцип, и перейти к новой, при которой задачи деятельности предприятия диктуются рынком. Отсюда следует, что второй ключевой проблемой, для решения которой необходимо пригласить консультантов, является маркетинг. Однако для реализации рекомендаций консультантов [c.543]
Целевые программы и проекты реализуют долгосрочную стратегию развития национальной экономики на основных его направлениях. Они различаются по срокам, широте охвата проблемы, жёсткости привязки к конечным результатам. Комплекс административно-организационных мер сочетается в них с финансово-экономическими. Решение поставленной задачи подкрепляется финансовыми ресурсами, определяются источники и объёмы финансирования. В ряде случаев создаются специальные институты, фонды, консорциумы, ассоциации, призванные привлекать и концентрировать необходимые финансовые, материальные и людские ресурсы и контролировать ход выполнения программы. Так, для осуществления российской национальной федеральной целевой программы Экономическое и социальное развитие Дальнего Востока и Забайкалья на 1996—2005 годы была создана специальная государственная корпорация, задача которой — реализация программы за счёт средств государственного бюджета и частных кредитов. [c.233]
Как бы ни были остры текущие бюджетные, платежные и другие проблемы, ключ к их решению находится в системе реализации эффективных стратегий развития и управления. Они отсутствовали в прошлом. Текущее управление, которым государство занималось с переменным успехом все 1990-е годы, может лишь снизить остроту глубинных проблем экономики, но не ликвидировать их. Например, развитию предприятий мешало многолетнее засилье неплатежей, бартера, взаимозачетов - этих суррогатов экономики. Для решения проблемы потребовались взаимосвязанные бюджетные, платежные и налоговые стратегии, которые возникли только в 2000—2001 годах, но все еще не реализованы. [c.33]
При использовании подхода "снизу-вверх" высшее руководство определяет общую стратегию управления персоналом для всей организации, которая впоследствии разбивается на стратегии и планы для каждого из ее подразделений. За счет участия высшего руководства обеспечивается высокое качество оценки внешней среды и определения тенденций в ее динамике, связь со стратегией развития организации, определение приоритетов, актуальных для всей организации. Стратегия и планы управления персоналом, разработанные высшим руководством, определяют основные направления формирования стратегии и планов для следующего уровня руководства и т.д. При таком подходе центральной является проблема мотивации руководителей низовых подразделений и их подчиненных на реализацию "чужих" для них планов. [c.84]
В учебнике дано обобщение концепций отечественных и зарубежных ученых относительно сущности стратегического менеджмента, взаимосвязи со стратегическим маркетингом, основных составляющих стратегического менеджмента и его этапов. По дисциплине Стратегический менеджмент раскрываются такие вопросы государственного образовательного стандарта, как стратегическое управление, стратегический маркетинг, формирование стратегических целей и стратегии предприятия (фирмы), стратегические проблемы развития производства и структура промышленности. Подробно освещается тема ГОС ВПО ситуационный анализ, стратегический потенциал организации, рассматриваются стратегия и техническая политика предприятия (фирмы), стратегия внешнеэкономической деятельности и другие виды стратегий, а также стратегия и организационная структура, управление реализацией стратегии. Проанализированы практически все вопросы, предусмотренные стандартом, а также вопросы, тесно связанные с ними классификации стратегий, подходы к формированию стратегических альтернатив, стратегический выбор, стратегическое планирование, реализация стратегии. [c.9]
Принципиально важное значение имеет и тот факт, что объединенная Европа сегодня пытается определить стратегию развития транспортных коммуникаций в Евразии, на Ближнем Востоке и Северной Африке на 15-20-летнюю перспективу. И в Европейском Союзе имеются довольно влиятельные силы, которые используют проблемы, имеющиеся в отечественной транспортной отрасли, как повод для реализации своих планов по отлучению большинства европейских стран от российских транспортных услуг на суше и на море. [c.47]
Домохозяйство и проблемы рационального поведения. Типы и формы поведения домохозяйств на рынке. Стратегии домохозяйств. Роль женщины в формировании и реализации стратегий домохозяйства в условиях переходной экономики. Стратегия выживания домохозяйства. Способы увеличения благосостояния семьи. "Новая экономика семьи" Г. Беккера. Тендерные аспекты проблемы "затраты - результаты" в развитии семьи. [c.147]
Этап оценки ситуации начинается со сравнения деятельности с поставленными целями. Существенные отклонения (в положительную или отрицательную сторону) по типам продуктов, сегментам рынка или этапам продвижения продукта создают проблемы и одновременно указывают на новые возможности в конкретной области. Причины этих отклонений выявляются на основе подробного анализа реализации стратегии, сопоставления действий, которые были совершены не так, как было предусмотрено планами. Подробно выявляется то, что сдерживает развитие событий согласно плану. Оценка ситуации позволяет определить внутренние (сильные и слабые стороны) и внешние (угрозы и возможности) факторы, могущие повлиять на деятельность в будущем. [c.118]
Для выяснения роли и места ОПЕК в современном нефтегазовом хозяйстве развитых капиталистических и развивающихся стран представляется необходимым рассмотрение следующей проблемы какова степень координации внешней энергосырьевой политики между экспортерами жидкого и газообразного топлива, значение их межгосударственного объединения в процессе этой координации, наконец, каково вообще соотношение коллективных, групповых и национальных инструментов в реализации данного круга ключевых аспектов из области их государственной экономической стратегии. [c.110]
Определение реальных целей развития предприятия — одно из важнейших требований, предъявляемых к разработке стратегии. Однако в отечественной практике этого нет почти ни на одном предприятии-нет четко сформулированных целей, а если они и есть, то либо давно не пересматривались, либо были сформулированы в лозунговом стиле. Практика зарубежных компаний показывает, что формулирование целей — это сложный процесс, требующий для своей реализации многократного согласования. Начинается он, как правило, с формулирования предварительных целей, которые задают направление поиску окончательных целей. Если достигнуто понимание при формулировании целей между различными службами предприятия, то следующим шагом в их разработке является определение проблем, которые могут появиться при реализации поставленных целей. Здесь важно определить, какие проблемы существуют на данный момент или возникнут в будущем и какие задачи нужно решать для их преодоления. Исходным пунктом в определении проблем является установление существующих и потенциальных возможностей для достижения целей. В дан- [c.539]
При росте текущих активов и снижении краткосрочных пассивов без изменения размеров прибыли или выручки от реализации проблемы клиента могут быть связаны с фактической иммобилизацией текущих средств и их недостатком. При снижении обоих разнонаправленных факторов, проблемы клиента будут заключаться, видимо, в неправильно выбранной маркетинговой стратегии либо плохом менеджменте конкретного бизнеса. Рост оборотных активов и рост краткосрочных пассивов могут свидетельствовать о благополучном развитии бизнеса (здесь требуется дополнительный анализ рентабельности бизнеса) или о том, что клиент выполняет специфические функции транзитного счета, если рентабельность выручки и собственного капитала сравнительно низкая. [c.152]
Важной проблемой при выборе стратегий конкуренции является координация функциональных и иных стратегий, их направленность на достижение общей цели. Предприятия могут располагать несколькими альтернативами своего развития при тех или иных вариантах изменений внешней среды. В качестве внутренних ограничителей выступают потенциальные возможности предприятия, жизненный цикл его продукции, состояние производственной системы и уровни экономического развития предприятия, доступность финансовых ресурсов, готовность менеджеров и всего персонала к реализации выбранной стратегии. Кроме того, велико значение управленческой культуры предприятия, его опыта реализации стратегических решений и многих других факторов. [c.154]
Выясняя тенденции и закономерности развития мировой экономики, ученые стремятся не только составить представление о ее современном состоянии, но и выявить возможные альтернативы последствий человеческой деятельности, связанной с кризисными ситуациями и глобальными проблемами. Важно определить предпосылки для выживания и формирования более совершенной социально-экономической организации мирового сообщества. Именно такими целями руководствуется международная организация — Римский клуб. По инициативе этой организации разработано научное направление, целью которого является системный анализ долгосрочного мирового развития на базе современных средств моделирования, широкого использования экономико-математических методов исследования. Речь идет об изучении возможных последствий, разработке и реализации различных стратегий долгосрочного развития. Учеными, работающими в данном [c.193]
На первом этапе проводится разработка концепции реабилитации, финансового оздоровления и развития предприятия при реструктуризации. Разработка базируется на стратегическом анализе состояния предприятия и его среды. В рамках концепции проводится предварительное ТЭО предлагаемых вариантов реабилитации и развития предприятия с учетом его адаптации к условиям становления рыночной экономики, а также определение перечня необходимых исследований для разработки программы маркетинговых исследований по отдельным инвестиционным проектам или программе в целом и исследований обеспечения по конкретным проблемам (при необходимости). Этап завершается рассмотрением и утверждением концепции. В концепции должны быть сформулированы цели реструктуризации и рассмотрены альтернативные стратегии их реализации, а также основные направления проведения организационно-правовой реструктуризации предприятия. [c.559]
В последней главе мы рассмотрим два вопроса. Во-первых, какие изменения произойдут в ближайшем будущем в философии маркетинга С какими стратегическими и организационными проблемами столкнутся менеджеры Мы проанализируем основные тенденции развития рыночной среды и оценим их влияние на маркетинговые стратегии организаций. Во-вторых, успех и неудача компании зачастую обусловливаются не избранной стратегией, а эффективностью ее осуществления. Какие навыки и умения необходимы менеджерам для успешной реализации принятых планов [c.497]
Развитие экономического анализа является составной частью проблемы совершенствования хозяйственного механизма и важным средством реализации экономической стратегии. партии. [c.8]
Еще одна важная особенность книги Г.Болта в том, что все проблемы управления сбытом он рассматривает в контексте практического маркетинга, усматривая в нем наиболее адекватную систему организации производственно-сбытовой деятельности предприятия, стремящегося к упрочению своих позиций на рынке, повышению конкурентоспособности и максимизации прибыли. Для управляющего по сбыту это означает прежде всего необходимость системного, комплексного подхода к решению той или иной проблемы, связанной с реализацией продукции. Он должен, в частности, уметь правильно соотносить все внутренние и внешние факторы, влияющие на объемы и интенсивность сбыта, и выделять те из них, которые на данном этапе являются определяющими для успешного достижения поставленных целей. Например, оценить возможную интенсивность конкуренции в условиях снижающейся экономической конъюнктуры, сопоставить производственные и финансовые возможности своей фирмы с соответствующими показателями потенциальных конкурентов и экономическими условиями развития производства (ставки на кредит, издержки производства в сравнении со средними по отрасли и т.п.), выработать адекватные этим обстоятельствам стратегию и тактику ввода продукции на рынок. [c.9]
Такую возможность учиться и дает книга Г. Болта "Практическое руководство по управлению сбытом". В ней представлен многолетний опыт организации сбытовой деятельности и коммерческой работы в условиях развитой рыночной экономики и насыщенного товарного рынка, острой конкуренции, механизмы которой накладывают печать на стратегию, тактику и методы реализации произведенной продукции, поиск и выбор делового партнера, этику поведения при переговорах о заключении сделки, требования к личным качествам служащих коммерческого аппарата фирмы, методы их обучения и мотивации. Конечно, не все в этой книге можно принять безоговорочно, поскольку, как уже указывалось, социалистические предприятия действуют в иных условиях, чем капиталистические. Это относится к системе оплаты и материального стимулирования труда, порядку найма и увольнения работников, отношениям с кредитно-финансовой системой, методологии и планированию, всей структуре управления социалистическим предприятием. И тем не менее труд Г.Болта заслуживает самого пристального внимания со стороны ученых и практиков, профессионально занимающихся проблемами сбыта и организацией коммерческой деятельности. [c.14]
ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СТРАТЕГИЯ КПСС — составная часть экономической политики КПСС, определяющая общую ориентацию экономического развития страны на длительный исторический период и предусматривающая решение крупномасштабных задач. Разработка Э. с. КПСС вооружает партию и всех трудящихся знанием перспективы социально-экономического прогресса, определяет долгосрочные цели и средства совершенствования народного хозяйства, позволяет учесть последствия принимаемых решений. Э. с. КПСС создает благоприятные условия Для разработки и реализации целевых комплексных программ, позволяющих решать в единстве крупные научно-технические, экономические и социальные проблемы. При обосновании Э. с. КПСС учитываются экономические законы и тенденции социально-экономического развития, наиболее характерные особенности крупных этапов строительства социализма и коммунизма. [c.380]
Ширяев Ю.С. СЭВ проблемы разработки и реализации новой стратегии сотрудничества и развития // СЭВ наука - производство -сотрудничество. - М., 1988. - С.6-26. [c.151]
Необходимость ускорения научно-технического прогресса требует интеграции управления им на основе выработки единой стратегии научно-технического развития страны, исходя из состава и структуры целей и проблем в рассматриваемой области и ориентации на намеченные результаты в государственных научно-технических программах. Отказ на народнохозяйственном уровне от отраслевого принципа планирования НТП и использование прогрессивных форм и методов воздействия на разработку и реализацию проблем НТП на основе межотраслевой интеграции улучшат управление отраслевыми и межотраслевыми проблемами НТП, определят более эффективное решение научно-технических проблем, возникающих на стыках различных отраслей науки и производства. [c.19]
Реализация данных направлений предусматривает ряд мероприятий, среди которых следует назвать финансовое содействие и техническую помощь развитых стран развивающимся государствам, технологические разработки по проблеме ресурсосбережения, экологизацию общественных потребностей, структурную перестройку национальных экономик, систему представительства в международных организациях и на форумах экологического профиля, создание механизмов международной ответственности в области охраны окружающей среды, экологическое налогообложение, выработку совместных стратегий и концепций, регламентацию использования отдельных видов природных ресурсов и т.д. [c.172]
Портфельные модели отражают фундаментальное положение стратегического менеджмента о том, что компании целесообразно осуществлять инвестиции в те привлекательные рынки, на которых она наиболее конкурентоспособна. Мысль о необходимости вооружения менеджеров прикладными методами анализа выглядит привлекательно. Проблема состоит в том, что для их понимания и удобства применения комбинированные модели нуждаются в упрощении, в них включается ограниченный набор переменных и возможных ситуаций. Недостаток матрицы БКГ состоит в том, что, сводя исследование к анализу лишь двух переменных, она чрезмерно упрощает проблему, что ограничивает ее применение только теми ситуациями, когда особое значение имеют факторы темпов роста рынка и принадлежащей компании его доли. Комбинированные портфельные модели, включающие в себя значительное число переменных, более реалистичны и имеют более широкое применение. Цена, которую приходится платить за эти преимущества, — субъективность выбора показателей и неоднозначность полученных результатов. Ни в одной из моделей не уделяется достаточного внимания способам реализации рекомендуемых стратегий. Благоприятные возможности рынка не возникают сами по себе, а в значительной мере зависят от творческих усилий фирмы по определению новых сегментов рынка и созданию возможностей для роста. Аналогично конкурентоспособность компании может быть повышена путем внедрения различных инноваций и развития ее способностей к решению новых задач. [c.151]
Отметим, что одна из главных проблем реализации глобальной стратегии — сочетание стандартизации продукции с требованиями разных национальных рынков. Эта проблема может быть решена путем создания совместных предприятий, продажи лицензий, развития франчайзинга или применения эффективных средств мирового маркетинга, учитывающего национальные предпочтения потребителей разных стран. [c.205]
Выбор наиболее предпочтительных стратегических альтернатив осуществляется с использованием как формальных, так и качественных методов (интуиция руководителей, их видение путей реализации стратегии, представление о возможности реализации определенных альтернатив с учетом ограниченности ресурсов предприятия, поставленных целей и т. д.). Выбранные стратегические альтернативы, далее, конкретизируются в виде целевых программ с различными сроками реализации. При формировании целевых программ могут быть использованы сетевые графики или более сложные по структуре стохастические графы с возвратом, которые позволяют отобразить все взаимосвязи работ программы и смоделировать ход ее выполнения. Следует отметить, что конкретизация стратегических альтернатив является многоитерационным процессом, в ходе которого могут быть переосмыслены цели развития, может появиться новый взгляд на проблемы и как результат произойти изменение структуры программы. [c.186]
Участники игры делятся на группы по основным направлениям деятельности или разработки стратегии предприятия. В группу входят специалисты предприятия и представители организаторов игры (иг-ротехники). В группе выбирается руководитель, координирующий групповую работу, Каждая группа в процессе игры разрабатывает несколько направлений, что позволяет активизировать коллективную работу и внести в нее элементы состязательности. Группа определяет цели развития предприятия по своим направлениям, формулирует проблемы и задачи, отражая результаты обсуждения в виде структурных схем. Кроме того, должно быть определено, что требуется от других направлений для осуществления намеченных группой целей и решения выделенных проблем и задач. После обсуждения и защиты своих предложений каждая группа должна обсудить возможный механизм реализации программы развития предприятия, воспользовавшись подготовленным организаторами перечнем вопросов. [c.188]
С 80-х годов XX века человечество перешло от индустриальной к информационной эпохе. В информационную эпоху резко возросли скорости технического и интеллектуального прогресса, многократно увеличилась скорость обмена информацией. Данные обстоятельства потребовали от управляющих компаний адекватных действий на быстро изменяющуюся внешнюю среду. Чтобы правильно, а главное, вовремя отреагировать на то или иное изменение окружающей среды стало необходимым его заранее спрогнозировать. Здесь на помощь управляющим пришел стратегический менеджмент. Правильно и досконально разработанная стратегия развития помогает управленцам предупреждать, избегать и решать проблемы, возникающие на предприятии. С другой стороны, стратегия, разработанная с рядом допущений, неточностей, интуитивных предположений и поставленных целей несоответствующих требованиям концепции SMART [1], наоборот, ускоряют процесс гибели компании. Но даже правильно разработанная стратегия может привести к гибели компании, если она будет неправильно реализовываться. Для эффективной реализации стратегии необходимо подготовить компанию к изменению и регулярно проводить мониторинг внедрения стратегии. [c.373]
Стратегическое планирование должно широко использоваться при разработке перспектив. В его рамках формулирование задач и целей фирмы анализ состояния рынка, конкурентоспособности и потенциала фирмы в каждом отдельном сегменте рынка стратегия развития хозяйственного портфеля внесения стратегических изменений в них в процессе реализации прогнозирование предполагаемых финансовых рельзультатов. Поставленные задачи определяют всю хозяйственную деятельность. При этом принимаются во внимание возможности внешней среды, внутренние проблемы и имеющиеся ресурсы. [c.52]
Планирование, как известно, представляет составную часть струтегического управления. Процесс стратегического управления протекает в три этапа первоначально определяются долгосрочные перспективы развития предприятия и его основных подразделений на этапе реализации планов разрабатываются мероприятия по осуществлению фирменной стратегии с помощью контроля выявляются основные проблемы в области реализации стратегии компании. [c.139]
Коммерческий банк при построении системы взаимоотношений с VIP-клиентами ориентируется на достижение поставленных стратегических целей. Если стратегия коммерческого банка направлена на экспансию в выбранный приоритетный регион или отрасль народного хозяйства, то, естественно, банк заинтересован в развитии региона, отрасли в целом и VIP-клиента в частности. Развитие, в свою очередь, подразумевает глобальное расширение существующего бизнеса. Расширение бизнеса должно сопровождаться реконструкцией, капитальным ремонтом, обновлением производственной базы VIP-клиента и/или организацией нового производства. Решение таких задач невозможно в краткосрочном периоде. Инвестиционное финансирование деятельности VIP-клиентов является основным направлением и основной проблемой в деятельности коммерческого банка при реализации системы взаимоотношений банка с клиентами. Также необходимо отметить тот факт, что комплексный подход к предоставлению стандартных услуг коммерческого банка VIP-клиен-там - юридическим лицам, является обязательным фундаментальным условием деятельности банка. На основе партнерских отношений с VIP-клиентами и в целях своей стратегии развития банк должен принимать участие в стратегическом расширении бизнеса VIP-клиента. При таких взаимоотношениях коммерческий банк должен участвовать в стратегическом финансировании деятельности VIP-клиента, которое включает расширение, реконструкцию, модернизацию, капитальный ремонт или создание нового предприятия/производства. [c.83]
Расширение в таком направлении проблематики О. ф. с. >. т. привело к постановке вопроса о системе комплексного нар.-хоз. планирования и к изучению всех фаз управления и видов управленческой деятельности прогнозирования, планирования, настройки хоз. механизма, принятия оперативных управляющих решений, сбора и обработки текущей экономич. информации в их взаимодействии. При разработке системы комплексного планирования особое внимание уделялось целевым комплексным программам, трудно совместимым с процессами составления плана, реализуемыми традиционными средствами математич. программирования. Такие программы выступают в качестве осн. средства реализации стратегии долгосрочного ри.мчтия (см. т. IV, Дополнения) экономики, а выбор этой стратегии представляет собой задачу, заведомо не удовлетворяющую сформулированным выше предпосылкам оптимизационного подхода относительно множества альтернатив выбора и определённых на нём предпочтении. В решении данной проблемы оптимизационные и др. экономико-математич. модели могут сыграть лишь вспомогательную роль. Сравнительная оценка различных стратегий долгосрочного развития связана с темп воспроизводственными с т р у к т у-р а м и, на создание к-рых направлены подобные стратегии сопоставление и оценка различных военро-изводств. структур возможны лишь по очень широкому кругу социальных факторов обычная методика экономич. оценивания, частным случаем к-рой является соизмерение затрат и результатов, применяемое в О. ф. с.. . т., здесь неприменима, т. к. всякая система экопомич. оценок жёстко привязана к той воспроиз-водств. структуре, в рамках к-рой она определена, [c.649]
В Стратегии заданы основные индикаторы, которые должны свидетельствовать о том, что сформулированные цели успешно достигаются. Из шести целевых индикаторов реализации Стратегии три вызывают сомнения. К сожалению, один и тот же набор индикаторов растиражирован и в остальных концептуальных документах, касающихся науки и инновационного развития. Основная проблема с индикаторами состоит в том, что используется сугубо статистический подход со всеми ограничениями, которые накладывает стандартная система сбора статистической информации по науке и инновациям, сложившаяся в нашей стране. Так, вводится целевой показатель роста числа малых предприятий в инновационной сфере до 30 тыс. к 2011 г. При этом за точку отсчета принимается, что сейчас таких предприятий около 22 тыс. Однако на самом деле это не так. Последняя цифра относится к отрасли статистического учета Наука и научное обслуживание , но не к реальной ситуации в инновационной сфере. Между тем в настоящее время в стране уже действуют более 30 тыс. малых инновационных предприятий. Об этом свидетельствуют расчеты, сделанные в государственном Фонде содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере, поддерживающем малое инновационное предпринимательство и потому аккумулирующем реальные данные о ситуации в сфере малого бизнеса. [c.300]
В условиях децентрализации функций государственного управления и расширения функций самоуправления происходит смещение акцента с централизованной плановой экономики к выработке самостоятельной стратегии социально-экономического развития на уровне регионального управления. Практические проблемы регионального управления характеризуются сложностью, информативностью, комплексным характером процессов принятия управленческих решений и предполагают полисистемное исследование и моделирование региональных систем, прогнозирование социально-экономического развития регионов. Все это требует разработки новых методологических и технологических подходов к построению организационной системы управления ресурсами региона, которая должна стать органической составляющей управленческой структуры региона, отвечающей за реализацию программ развития и удовлетворяющей информационно-аналитические потребности органов власти и хозяйствующих субъектов территории. [c.49]
S при необходимости вмешательство, возможная корректировка стратегии. По мере дальнейшего развития менеджеры подразделений как разработчики стратегий для определенной продуктово-рыночной комбинации стали главной движущей силой компаний. Вместе с тем при реализации стратегий позникали проблемы двойного подчинения функциональных руководителей среднего звена (такие структуры характеризуются как матричные, они описаны в литературе). В итоге это привело к окончательному расщеплению функциональных подразделений и выделению из структуры компании операцион-мо-самостоятельных продуктово-рыночных подразделений, осуществляющих комплексные разработку и реализацию стратегии. При этом на уровне штаб-квартиры компании сохранялся аппарат управления (корпоративный центр), осуществляющий достаточно жесткую финансовую координацию и контроль. Аналогичным образом создавались и международные подразделения компаний, ответственные за зарубежные операции. С развитием международной деятельности организация таких подразделений претерпевала собственную эволюцию, переходя от функциональной организации к структуре дивизионального типа с делением по региональному принципу. По мере дальнейшей глобализации бизнеса к региональной дивизиональной организации могла перейти и вся компания в целом, причем центральный аппарат компании дополнялся национальными отделениями. Национальные отделения действовали параллельно центральному аппарату и осуществля-/III функции координации продуктовых подразделений в области налогообложения, финансирования, связей с общественностью, представляли интересы подразделений п отношениях с местными органами власти. Национальные отделения также не имешиналигь и операционную деятельность координируемых подразделении. [c.75]
Основной проблемой инновационной малой фирмы в России остается не продвижение продукта, который уже произведен, а поиск места на рынке товаров и услуг при неустойчивой экономической конъюнктуре. Для инновационных фирм сложностью остается то, что помимо творца идеи нужны ее воплотитель и тот, кто профинансирует идею. Однако ныне изобретатель ищет путь к клиентуре, вступая в союз с теми, кто может построить необходимые связи и заплатить за реализацию идеи. Не учитывается и то, что для любой инновации сразу же надо определить круг потенциальных покупателей. Инновационная модель предпринимательства отличается от классической тем, что вместо максимизации отдачи от имеющихся ресурсов она предполагает использование любой возможности для развития производства даже при нехватке соответствующих ресурсов. Инновационный предприниматель изучает внешнюю среду в поисках альтернативных возможностей, затем соотносит свои ресурсы с возможностями и в случае нехватки собственных средств ищет источники во внешней среде. Сегодня помимо материальных ресурсов существуют информированные и интеллектуальные, которыми малая фирма может не обладать в достаточном количестве, и ей приходится привлекать внешние ресурсы, объединяя обладающие данными ресурсами фирмы в единую предпринимательскую сеть. Так, в стратегических союзах предприятий совместные действия обычно проводятся по маркетинговой стратегии и продвижению товаров на рынок. В меньшей степени стратегические союзы связаны с совместными действиями в области технологических лицензий, НИОКР и производственной кооперации. Основная масса быстрорастущих фирм участвует в стратегических союзах с крупными компаниями, и наиболее важным для малых предприятий в стадии роста является стратегическое партнерство с компанией-лидером. [c.150]
Стабильность динамики вооружений многополюсного мира . Количества СВ сторон и их ТТХ изменяются в мирное время в силу модернизации, появления новых типов, реализации сокращений в соответствии с договорными ограничениями и т.п. При этом каждая из сторон применяет собственную стратегию управления уровнями вооружений и возникает проблема согласования этих стратегий с целью обеспечения устойчивости ВСР. Далее предлагается подход к определению и исследованию свойства стабильности динамики вооружений и устойчивости ВСР многополюсного мира , основанный на методе векторных функций Ляпунова (ВФЛ) [Матросов и др., 1980 Метод..., 1987] и являющийся развитием работы [Siljak, 1977], где метод ВФЛ был впервые применен для таких целей. [c.302]
Успех идеалистической стратегии непосредственно связан с культурой субъекта, особенно с уровнем развития его конфликтологической культуры, и субъективной значимостью для него гуманных, альтруистических ценностей. Если бы все люди исходили из гуманного библейского идеала люби ближнего своего, как самого себя , то это вообще устранило бы всякую почву для конфликтов. Однако реальное состояние человечества, в том числе поведение людей в организациях, очень далеко от того уровня, когда приемлемой может считаться лишь идеалистическая стратегия разрешения конфликтов. В целом же практическая реализация идеалистической стратегии в организации является предпочтительной. В процессе такого разрешения конфликта все его стороны оказываются в выигрыше, а, кроме того, у его участников вырабатывается устойчивый поведенческий образец, позволяющий им самостоятельно разрешать подобные проблемы в будущем. [c.246]