Для документационного обеспечения работы любого учреждения или предприятия фирмы, в рамках организационной структуры управления предусматривается делопроизводственная служба. Основными функциями службы являются прием, первоначальная обработка, учет и отправка корреспонденции, печатание, размножение и контроль исполнения документов, формирование дел и текущее хранение документов, подготовка документов для сдачи в архив. Делопроизводственная служба обязана также осуществлять методическое руководство делопроизводством в структурных подразделениях организации. [c.161]
Организационная структура и основные функции службы ОУП [c.485]
Выделение самостоятельных структурных подразделений определяется Положением о структурном подразделении, которое утверждает руководитель завода или объединения. Такое Положение содержит характеристику основных задач, решаемых подразделением функций, прав и ответственности подразделения организационной структуры взаимоотношений подразделения с другими подразделениями и службами предприятия. [c.256]
Основными показателями для оценки организационных структур управления являются степень специализации управляющей подсистемы, проявляющаяся в обособлении служб по горизонтали (количество звеньев), степень централизации управления, находящая отражение в обособлении служб по вертикали (количество уровней), степень распределения полномочий, т. е. права принятия решений, число связей, возникающих в ходе функционирования системы. Чем выше специализация в подразделениях предприятия, тем большее количество служб появляется на одном уровне управления, т. е. больше звеньев системы управления. Более высокий уровень централизации функций управления способствует сокращению уровней в организационной структуре. [c.292]
В процессе формирования организационной структуры инвестиционного менеджмента исходят из объема инвестиционной деятельности предприятия, ее основных форм, функций инвестиционного процесса, региональной диверсификации и других факторов. Кроме того, при построении этой организационной структуры должны быть обеспечены эффективные связи между различными организационными подразделениями службы управления инвестиционной деятельностью, с одной стороны, и между подразделениями инвестиционного менеджмента и других функциональных систем управления предприятием с другой. [c.66]
На предприятиях, использующих линейно-функциональную организационную структуру управления (она характерна для средних предприятий) функции инвестиционного управления возлагаются на специального инвестиционного менеджера или на общий центр управления инвестиционной деятельностью, находящийся в составе финансовой службы предприятия. Такой инвестиционный центр (инвестиционный менеджер) осуществляет управление всеми основными аспектами инвестиционной деятельности предприятия, координируя это управление с центрами управления операционной и финансовой деятельностью предприятия. Принципиальная органиграмма линейно-функциональной организационной структуры управления предприятием (включая управление инвестиционной деятельностью) приведена на рис. 2.1. [c.67]
В компании "Ройял датч-Шелл" региональный принцип построения распространяется на материнские производственные компании и на производственные компании за границей. Каждая из двух материнских компаний имеет в подчинении по две дочерние международные компании - по нефти и по химическим продуктам. Эти четыре компании имеют объединенный комитет директоров-распорядителей, которому подчиняются шесть региональных управляющих производственными компаниями. Организационная структура "Ройял датч-Шелл" основана на совместном контроле обеими материнскими компаниями подконтрольных заграничных дочерних компаний. Этот контроль осуществляется комитетом директоров-распорядителей, в функции которого входит координация деятельности региональных управляющих и ее увязка с центральными службами. Связи с. функциональными службами идут здесь в основном по функциональной линии и касаются вопросов планирования, финансирования, кадровой политики. Другая линия связей - это обеспечение производственного процесса. Она охватывает такие вопросы, как разведка запасов, добыча, производство, материально-техническое снабжение, транспортировка и сбыт. По всем этим направлениям комитет директоров-распорядителей осуществляет централизованное руководство деятельностью региональных подразделений, а те в свою очередь управляют производственными дочерними компаниями в закрепленных за ними странах. [c.198]
Тема 3. Организация коммерческой деятельности Сущность и принципы концепции коммерческой деятельности. Организация управления коммерческой деятельностью. Закономерности формирования организационных структур. Структурное построение коммерческих служб предприятия и их основные функции. Планирование материального обеспечения производства. Сущность планирования обеспечения производства материальными ресурсами. Изучение рынка сырья и материалов. Разработка плана закупок. Определение потребностей производственных цехов. Коммерческая деятельность по закупкам материальных ресурсов. Организация хозяйственных связей и выбор поставщика. Условия поставки материальных ресурсов. Формы расчетов при закупке материальных ресурсов. Коммерческая деятельность по сбыту [c.5]
АДМИНИСТРАЦИЯ ПРЕЗИДЕНТА — система гос. органов, обеспечивающих содействие Президенту РФ в осуществлении его конституционных полномочий. Такого рода органы (аппарат) существуют при главах государств повсеместно (например, Аппарат Белого дома в США, Служба Елисейского дворца во Франции). При парламентской форме правления А.П. менее значительна в силу ограниченности масштабов деятельности главы государства. В отличие от многих государств (в т.ч. США и Франции), где конституции не упоминают о такого рода гос. органах, Конституция РФ 1993 г. прямо предусматривает создание А.П. РФ, формируемой им самим (ст. 83 и ). В Положении об А.П. РФ и соответствующих Указах от 22 февраля 1993 г. № 273 и 28 июля 1995 г. № 773 определены основные функции А.П. организационное обеспечение его деятельности, информационная и аналитическая работа, обеспечение взаимодействия Президента с Правительством, Парламентом, представительными и исполнительными органами субъектов Федерации, деятельности общественных консультативных советов при Президенте, подготовка указов и распоряжений, издаваемых Президентом, организация протокольных мероприятий, связь со средствами массовой информации и т. д. Структура А.П. формируется по главным направлениям, относящимся к конституционным обязанностям главы государства Главные управления Президента РФ по вопросам конституционных гарантий прав граждан, по вопросам внутренней и внешней политики государства, гос. службы и кадров, программно-аналитическое, гос.-правовое, контрольное. Управления призваны выполнять координирующую роль, подготавливая для Президента совместно с соответствующими федеральными ведомствами проекты решений по тем или иным проблемам. А.П. РФ возглавляет руководитель Администрации, работающий под непосредственным руководством Президента назначается на должность и освобождается от должности Указом Президента РФ. Начальники Главных управлений Президента РФ, образуемых в А.П., утверждаются в должности Президентом РФ по представлению руководителя А.П. РФ. [c.411]
КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. К.у.п. организацией включает разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом. Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом. Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение соц. развития организации, высвобождение персонала. Сюда относятся вопросы взаимодействия руководителей организаций с профсоюзами и службами занятости. Основу К.у.п. концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Создавшаяся после 1991 г. в России ситуация, изменение экон. и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, т.к. позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации. Первый — иерархическая структура организации, где основное средство воздействия — это отношения власти — подчинения, давления на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ. Второй — культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, соц. нормы, установки поведения, регламентирующие действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения. Третий — рынок — сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя. Эти факторы воздействия — понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экон. ситуации в организации. При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы адм. воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экон. методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации — работники, а за пределами — потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику к прибыли, а не к расточительству к инициатору, а не к бездумному исполнителю. Перейти к соц. нормам, [c.429]
Маркетинговая служба — основной элемент организационной структуры управления маркетингом. Призвана обеспечить выполнение следующих профильных функций комплексный анализ и прогнозирование развития рынка сбыта, спроса, конъюнктуры реализации услуг и продукции, цен, а также политики конкурентов определение конкурентоспособности предлагаемых итоговых продуктов деятельности, разработка предложений по совершен-.ствованию ассортимента (номенклатуры), поиск перспективных направлений для будущего развития определение эффективности каналов продвижения на рынок, организация хранения материализованной продукции и ее продажи, анализ издержек обращения стимулирование сбыта и формирование ориентированного спроса, обоснование рекламных мероприятий, организация [c.122]
Звеном управления считается самостоятельная часть организационной структуры на определенном уровне, состоящая из аппарата управления и производственных подразделений. Уровень управления определяет единство звеньев, одинаково удаленных от вершины организационной структуры. Аппарат управления объединяет коллектив управляющей системы (субъекта управления), наделенный правами координации деятельности подразделений. Структурное подразделение (функциональное или производственное) представляет собой самостоятельную часть аппарата управления (отдел, служба, участок), выполняющую определенные задачи. Функциональное структурное подразделение является самостоятельной частью аппарата управления, специализирующейся на решении определенных функций управления (технико-экономический анализ, планирование, бухгалтерский учет, техническая подготовка производства и т.п.). Конечным результатом деятельности функциональных подразделений являются управленческие решения. Производственные структурные подразделения представляют собой самостоятельную часть звена управления, нацеленную на выполнение задач оперативного управления производством и обеспечивающую выпуск продукции или оказание услуг. Основными видами современных организационных структур являются линейная, функциональная, линейно-функциональная и матричная структуры. [c.25]
Этап 6. Компания, основанная на процессах и результатах. Многие современные компании вновь изменяют организационную структуру, фокусируя ее на ключевых процессах, а не на отдел ах.. Организацию, разделенную на отделы, все чаще считают препятствием для выполнения основных функций бизнеса, таких, как создание новых продуктов, привлечение и удержание покупателей, обработка заказов и обслуживание клиентов. Для достижения всех этих целей в компаниях создаются смешанные команды специалистов, в которых активное участие принимают маркетологи и сотрудники службы сбыта. Как.следствие, они подотчетны двум господам команде или командам (см. рис. 22.1, д, сплошная стрелка) и руководителю отдела маркетинга (пунктирная стрелка). Каждая команда периодически отправляет в отделы отчеты о деятельности своих членов. Отделы маркетинга отвечают за обучение работников, назначение их в новые команды, общую оценку их работы. [c.683]
Под менеджментом в государственной службе понимается и процесс управления в рамках учреждений государственной службы, и наука об этом управлении, и искусство управления, и соответствующий набор навыков, и персонал государственного управления. Менеджмент в государственной службе осуществляется через свои основные функции планирование, организацию, координацию, мотивацию и контроль. Разделение управленческого труда нормативно закрепляется в организационной структуре, а повторяющиеся и стандартные действия - в управленческих процедурах. [c.27]
Элементная подсистема организационной структуры управления представляет подразделения, выполняющие определенные функции, которые можно разделить условно на два основных типа линейные - выполняемые производственными подразделениями функциональные - выполняемые функциональными службами. [c.16]
Структура административного аппарата. Общий отдел, подчиненный помощнику вице-президента по общим вопросам, включает семь основных подразделений (см. рис. 10). Пять из этих основных подразделений выполняют в основном прямые функции по обслуживанию или оперативные функции (четыре основных районных подразделения и подразделение по обслуживанию персонала отраслевых лабораторий) и две функции по закупкам и организации производства. Фактически имеются четыре вида основных. функций районное управление, руководство персоналом отраслевых лабораторий, общая организация производства и организация закупок. Организационная структура районного управления служит иллюстрацией того, как функционируют оперативные подразделения службы административного персонала. [c.36]
Штабные работники оказывают влияние на решения, принимаемые линейными службами, но они не несут ответственности за процесс управления линейными службами ни на одной из его стадий и не имеют права в него непосредственно вмешиваться. Кажется, что в самой мелкой и самой крупной фирмах линейные и штабные функции разделить относительно легко в наиболее крупных организациях наблюдаются четкость и решительность при обособлении линейных служб от штабных в самых мелких фирмах линейные службы сами всячески стремятся освободиться от выполнения штабных функций. Однако в фирмах среднего размера каждой стороне кажется, что другая постоянно ущемляет ее права, и поэтому трения между ними являются обычным явлением. Одним из основных положительных результатов создания четкой и динамичной организационной структуры является устранение этих трений. Место той или иной административной службы в организационной структуре компании часто определяется тем, какое значение придается проведению в жизнь мер, рекомендуемых соответствующей службой. Например, начальник службы технического контроля должен непосредственно подчиняться управляющему производством (фирмы). Если бы он подчинялся управляющему заводом, он бы лишился возможности осуществлять функцию контроля качества. В некоторых случаях для более эффективного [c.234]
Системы в управлении производством. На многих предприятиях думающая о будущем администрация включает в состав своих организационных структур штабную группу систем и методов как независимую единицу или как подразделение, подчиненное непосредственно директору административных "служб. Основной функцией такой группы является научно обоснованное и детальное изучение всех систем, применяемых в фирме, взаимосвязей между ними, а также формулирование в письменной форме единой, наиболее совершенной системы, которая позволит каждой подсистеме осуществлять свои цели при существующих ограничительных условиях. [c.413]
В настоящее время основная тенденция изменения организационной структуры предприятий связана с созданием производственных объединений, укрупнением предприятий, его цехов и участков, ликвидацией цеховой структуры на мелких предприятиях. При изучении эффективности управления оценивают степень централизации управленческих функций вспомогательных и подсобных служб, уровень специализации, кооперирования и развития хозяйственного расчета на предприятии. [c.73]
Организационная структура проектного института должна отвечать его главной задаче — обеспечению разработки проектной документации высокого качества при минимальных затратах трудовых и материальных ресурсов. Для этого необходимо обеспечить структуру с четким распределением функций и ответственности между отдельными подразделениями и исполнителями, кратчайшими путями управления и с минимальным административно-управленческим аппаратом. Проектная организация состоит из аппарата управления, производственных подразделений и подсобно-вспомогательных служб. Критерием правильной структуры проектной организации являются оптимальный состав отделов (основная производственная единица организации) и групп (низовая ячейка) по числу и степени подготовленности работников, а также соотношение руководящего и исполнительского персонала. При формировании таких групп следует учитывать ее специализацию и то, что группа должна выполнять какую-то часть проекта полностью. В то же время должен быть обеспечен постоянный контроль и управление работниками группы. Исходя из аналогичных требований формируют и состав производственного отдела (мастерской). [c.151]
Организационная структура с аппаратом управления головного завода, выполняющего функции аппарата управления всего объединения, — структура с полной централизацией органов управления — является основной организационной формой производственных объединений. В составе производственных объектов в этом случае выделяется предприятие, имеющее наиболее мощную производственно-техническую базу. Предприятия, вошедшие в состав объединения, полностью теряют свою юридическую и хозяйственную самостоятельность. Аппарат управления объединения при этом включает традиционные службы, отделы, бюро, обслуживающие производственные подразделения. Создание таких объединений базируется на технологической общности производственных процессов, однородности выпускаемой продукции, устойчивых кооперированных связях. Примером подобной организационной структуры могут служить объединения, создаваемые в автомобильной промышленности, и др. [c.7]
Организационное построение аппарата диспетчерской службы зависит не только от типа произ-ва, но также от размеров предприятия, количества и состава его основных цехов. На крупном маш.-строит, заводе с преобладающим массовым и крупносерийным произ-вом при предметной специализации основных цехов центральный диспетчерский аппарат строится по схеме, показанной на рис. 4. В ней предусматривается разделение труда между дежурными диспетчерами предприятия по видам изготовляемой продукции. Каждый диспетчер осуществляет сквозной контроль произ-ва изделий своей номенклатуры по всем цехам завода, где они обрабатываются. На небольшом предприятии серийного произ-ва в условиях бесцеховой структуры центральный диспетчерский пункт завода состоит лишь из главного и 2 сменных диспетчеров, но объем выполняемых функций по непосредственному оперативному руководству производственными участками значительно шире, чем на крупных предприятиях, где наряду с общезаводскими имеются также цеховые диспетчерские пункты. На рис. 5 показаны взаимосвязи диспетчерской службы с другими звеньями руководства и обслуживания произ-ва на предприятии при бесцеховой структуре управления. В средней зоне схемы приведен перечень документов и сведений, систематически ведущихся в диспетчерском пункте. В нижней зоне указаны подразделения и органы предприятия, доставляющие необходимые данные центральному диспетчерскому пункту. В верхней части схемы дай перечень организационных подразделений и должностных лиц, получающих от главного диспетчера различного рода информацию и указания в порядке регулирования хода работы по плану. [c.202]
Что касается организационной структуры аппарата управления цехами, то управленческие функции на этом уровне аналогичны функциям управления на заводском уровне. Но не все функциональные подсистемы управления предприятием имеют выход на цеховой уровень управления. В частности, на цеховой уровень управления не имеют выхода такие подсистемы общезаводской системы, как подсистема управления сбытом готовой продукции, кадрами, финансами, вспомогательным производством. На цеховой уровень управления имеют выход лишь подсистемы управления технической подготовкой производства, основным производством, материально-техническим снабжением производства, технико-экономическим планированием производства, качеством продукции. Соответственно эти подсистемы автоматизируют функции служб цеха. На уровне управления производственным участком выполняются функции управления основным производством, технико-экономическим планированием, материально-техническим снабжением. [c.334]
Выбор организационной структуры подразделения предприятия зависит от многих факторов. Наиболее важны следующие факторы тип организации, в которой создается подразделение вид стратегии, которой придерживается организация уровень существующего проектируемого разделения труда в подразделении (службе) тип департаментизации основных функций и работ наличие и развитость технологических и функциональных связей со смежными подразделениями организации наличие связей с внешней средой существующие нормы управляемости и контролируемости уровень, занимаемый в иерархии управления степень централизации и децентрализации в принятии решений необходимый уровень дифференциации и интеграции данного подразделения в процессе взаимодействия его со смежными отделами (группами) организации [41]. [c.197]
В отдельный раздел выделены организационные аспекты логистического управления. Здесь рассмотрены пять основных стадий развития логистического администрирования (группировка отдельных логистических функций организационное выделение логистики как самостоятельной службы объединение всех логистических функций под единым руководством переход от вертикальной к горизонтальной процессно-ориентированной организационной структуре виртуальная организация логистического управления), представлены организационные схемы каждого из этапов. [c.351]
Организационная структура маркетинга. Проверяющие должны определить, хорошо ли сотрудники знают свои задачи и обязанности, а также насколько системы оценки их деятельности и вознаграждения создают стимулы к более высокой их производительности. Вот типичный пример некоторые считают, что лишь подразделения маркетинга и сбыта несут ответственность за ориентированные на маркетинг виды деятельности всех подразделений компании. Однако каждое подразделение -производство, НИР и т.д. - должны ориентироваться на удовлетворение нужд потребителя. В задачи службы маркетинга входят планирование и координация всех усилий в области маркетинга, а также выполнение таких основных функций, как реклама и управление продуктом. Данному подразделению не следует пытаться осуществлять весь объем деятельности компании в области маркетинга. [c.197]
Основной организационный документ, регламентирующий разграничение обязанностей и прав между сотрудниками, служащий основой для устранения параллелизма и дублирования в выполнении отдельных операций, установления взаимосвязей отдельных должностей — должностная инструкция (см. 7.1). Служебная должность является первичным элементом управленческой структуры. Формирование системы должностей зависит от объема, состава, характера функций, выполняемых в структурном подразделении, от разделения и кооперации труда. Должностная инструкция — действенное средство управления, выполняющее организационную, регламентирующую и регулирующую роль. Кроме того, должностные инструкции позволяют объективно оценивать деятельность каждого работника службы, объективно применять меры воздействия. [c.207]
Основными звеньями ведомственных метрологических служб являются метрологические службы предприятий, которые создаются для научно-технического и организационно-методического руководства работами по метрологическому обеспечению в отделах (цехах, лабораториях) предприятия (организации), а также для непосредственного метрологического обеспечения разработки, производства, испытаний и эксплуатации продукции, выпускаемой предприятием (организацией). Это самостоятельные структурные подразделения, возглавляемые главными метрологами предприятий. Их типовые структуры, представленные на рис. 84. .. 86, отражают функции метрологических служб предприятий и характер решаемых ими задач. [c.295]
Ниже приводится примерный перечень основных видов хозрасчетных претензий (табл. 2.17), которые сгруппированы по отдельным направлениям производственно-хозяйственной деятельности. Указанный перечень хозрасчетных претензий является примерным, он должен быть уточнен в соответствии с действующей организационно-производственной структурой завода, поэтому необходимо указать точное наименование (номера) цехов, отделов, служб в соответствии с уточненными производственными функциями. [c.183]
Понятие материально-вещественной деятельности определяется как логическая последовательность этапов создания, изготовления и сбыта продукции фирмы. Организационные структуры должны увязывать в единый управленческий цикл три основные функциональные группы - производство, маркетинг (сбыт) и разработку новых продуктов и технологий (НИОКР). Все эти группы выполняют линейные функции, составляющие основу структуры фирмы. От эффективности выполнения линейных функций зависит прибыльность фирмы. А обеспечивается такая эффективность дееспособностью вертикальных, или вспомогательных функций, - службами учета затрат, обеспечения ресурсами (материально-техническими, финансовыми, трудовыми), инженерной инфраструктурой и др. [c.45]
Для их выполнения в НТО целесообразно создать подразделение САПР в составе отдела (отделения) автоматизации, другие службы которого обеспечивают специализированные работы по созданию и развитию АСНИ, АСУ, АСТПП, ГПС и других АС. Организационная структура, функции и взаимодействие-службы САПР с подразделениями НТО рассмотрены в гл. 3 в-процессе исследования вопросов организации функционирования САПР. Здесь же следует отметить, что рабочая группа, или-руководство службы САПР, должно быть сформировано еще да создания САПР и развиваться по мере разработки системы. Самое основное в работе службы САПР на этапе создания системы — это создание благоприятного психологического климата, условий для перехода на более высокий уровень деятельности разработчиков новой техники, обучение методам работы в САПР и, естественно, выполнение перечисленных выше работ. [c.47]
Организационная структура управления материально-техническим обеспечением промышленных фирм неоднотипна (в основном централизованная и децентрализованная) и обладает достаточной гибкостью, что позволяет осуществить единую заготовительную, сбытовую и транспортную политику фирм. Централизованная форма обычно применяется на фирмах, выпускающих однородную продукцию и имеющих небольшое число предприятий, расположенных в одном регионе. Предпочтение децентрализованной форме отдается на фирмах, производящих несколько видов продукции на предприятиях, размещенных в различных районах. Эти формы управления могут иметь сгруппированную или рассредоточенную службу снабжения и сбыта. При сгруппированной службе все ее подразделения, выполняющие отдельные функции (снабжение, сбыт, хранение запасов, перевозки и т.д.), находятся в ведении одного отдела. Для рассредоточенной службы характерно распределение линейных подразделений по двум или более отделам. [c.26]
Объектом производственного менеджмента являются производство и производственные системы. До недавнего времени основное внимание в теории и практике производственного менеджмента уделялось самой производственной функции. В настоящее время существует более широкий взгляд на производство. Появился термин интегрированное производственное предприятие 1. Это означает, что в процессе принятия решений участвуют все службы и вырабатывается стратегия развития производственного предприятия. Службы должны работать сообща на достижение конечного результата. При этом предполагается устранение границ между функциональными службами производства, маркетинга, НИОКР, финансов и человеческими ресурсами. Во многих крупных компаниях происходит переход к организации, ориентированной на определенный процесс. Например, в компании Хьюлетт- Паккард производственная организационная структура трансформирована в группу по созданию продукта. Эта группа стала заниматься тремя процессами, имеющими определяющее значение для будущего компании [c.18]
Дивизиональная организационная структура управления. Основная фигура в рамках диви-зиональной структуры — менеджер, руководящий подразделением (вертикальная связь). В его подчинении находится ряд помощников, которые выплня-ют функцию координации отдельных функциональных служб (горизонтальная связь). Подразделения выделяются на основании одного критерия это может быть или производство определенного вида товара, или обслуживание региона, или работа с определенным типом потребителя, или иной признак. Руководители функциональных служб зави- [c.113]
На втором этапе анализируется содержание коллек-тивногоТрудового процесса (бригады), определяются основные задачи и функции, которые должны выполнять ИТР при их включении в состав бригад с учетом изменений в организационной структуре цеха. Проводится также анализ взаимосвязи бригад с функциональными службами, оценка степени их влияния на уровень решения стоящих перед бригадами задач, причины, характер и величины потерь (в том числе утерянной выгоды), вероятность потерь из-за недостатков во взаимодействии бригад со службами предприятия. [c.148]
Традиционно сложившиеся принципы формирования организационных структур, когда к субъекту управления отнесены подразделения, занимающиеся материально-техническим, ремонтным, транспортным обеспечением, технической подготовкой производства, сбытом и другими хозяйственными и обеспечивающими основное производство процессами, могли быть терпимы в рамках командно-административных форм управления. Ориентация же на усиление экономических методов управления по-новому ставит проблему построения и совершенствования их организационных структур управления. Они должны создавать возможности для повышения производительности управленческого труда, исключения потерь рабочего времени при подготовке, оформлении, принятии и реализации высококачественных решений по всем функциям управления планированию, организации, координации, регулированию, контролю, анализу — на основе нетрадиционного подхода к формированию субъекта (аппарата) и объекта управления предприятия, когда субъектом могут функционировать генеральный директор (директор), зам. генерального директора (директора) — начальник отдела по планированию, координации и регулированию производства, зам. генерального директора (директора) — начальник отдела по организации и мотивации труда, зам. генерального директора (директора) — начальник отдела контроля, оценки и анализа производственно-хозяйственной деятельности, а объектами управления становятся следующие подразделения и структурные единицы коммерческий центр (служба), включающий подразделения маркетинга, финансовый отдел, внешнеэкономических связей, сбыта, учета служба материально-технического обеспечения, включающая ОМТС, отдел оборудования, транспортный отдел, складское хозяйство инженерный центр (служба), включающий подразделения, подчиненные главному инженеру, его заместителям, главному технологу, главному механику, главному энергетику, ОАСУП структурные единицы, производства, цехи и участки основного производства структурные единицы, производства, цехи и участки вспомогательного производства служба реализации и эксплуатации продукции. [c.3]
СЛУЖБА МАРКЕТИНГА (marketing servi e) - специальное подразделение, действующее на основе принципов и методов маркетинга. Основные задачи маркетинговой службы выявление неудовлетворенного спроса покупателей, географическое расширение рынков, изыскание новых сегментов рынка, увеличение прибыли и т.д. Организационная С.м. может быть ориентирована по функциям, товарам, рынкам и покупателям, регионам, функциям и товарам, функциям и рынкам, функциям и регионам. Реальное управление маркетинговой деятельностью предприятий чаще всего осуществляется по функциям или по товарам. Функциональная С.м. целесообразна для предприятий, у которых количество товаров и рынков невелико. Могут быть созданы следующие отделы и подразделения исследование рынка, планирование ассортимента продукции, сбыт, реклама и стимулирование сбыта, сервисное обслуживание, а также планирование маркетинга, управления товародвижением, внедрения новых товаров. Функциональная организация С.м. базируется на разделении труда по специализации работников и построена по принципу ответственности лица или группы лиц за выполнение отдельной локальной или сводной функциональной задачи отдела. При небольшой номенклатуре выпускаемой продукции функциональная С.м. обладает высокой гибкостью и реактивностью благодаря простоте управления. Однако при расширении номенклатуры выпускаемой продукции производственная маневренность снижается, поскольку возрастает период реакции на изменение внешних условий. Функциональную структуру маркетинга характеризует слабая гибкость стратегии, так как она ориентирует на достижение текущего эффекта, а не на внедрение нововведений. Подобная структура маркетинговой деятельности не способствует динамизму и новаторству. В целом же такая структура является эффективной формой организации только при устойчивом производстве ограниченного ассортимента изделий. Для предприятий, выпускающих большой ассортимент продукции, требующей специфических условий производства и сбыта, эффективна организация С.м. по товарному принципу - управляющий по определенному товару координирует весь комплекс маркетинга по каждому то- [c.218]
Основной проблемой в создании типового проекта региональных АСУТ является большое количество организационных звеньев со специфическими функциями и структурой (продовольственные и промтоварные торги, универмаги и универсамы, тресты столовых и ресторанов, оптовые базы республиканских оптовых контор, различного рода вспомогательные службы). [c.4]