Стратегические решения в управлении организацией

Стратегические решения в управлении организацией  [c.20]

Современное значение этих школ различается. Одни из них хорошо зарекомендовали себя и удерживают надежные позиции для анализа деятельности компаний, принадлежащих к традиционным отраслям, другие демонстрируют эффективность своей методологии во вновь развивающихся, инновационных отраслях бизнеса, третьи больше подходят для проектирования стратегических изменений в бесприбыльных организациях или организациях муниципального управления и т.д. Поэтому вряд ли было бы продуктивно пытаться ранжировать школы и направления стратегического менеджмента по степени важности или эффективности в отрыве от реального контекста организационных проблем, в котором они возникли и который влияет на их развитие. Важнее научиться применять нужные и эффективные методы из всего арсенала методов, предоставляемого школами, для решения задач стратегического менеджмента, возникающих в конкретных организациях и в определенный момент времени.  [c.17]


Корпоративный уровень управления представлен главным управляющим (генеральным директором, президентом корпорации и т.д.), советом директоров и другим старшим персоналом, принимающим стратегические решения для всей организации. Обычно в обязанности этих руководящих лиц входят определение назначения, миссии и целей организации, выявление ключевых областей деятельности, выделение ресурсов для каждого вида деятельности, а также формулирование стратегий, которые охватывают корпоративную деятельность. Корпоративная стратегия включает также вопросы финансовой и организационной структуры предприятия в целом. Стратегическими задачами корпоративного уровня могут быть, например, такие открыть новое предприятие за рубежом или создать оффшорное производство в стране с дешевой рабочей силой.  [c.47]


В модели Харрисона выделяется четыре типа организационной культуры, ориентированной на роли (правила, функциональные предписания) задачу (быстрота и гибкость при принятии решений, более сложные задачи) человека (карьера и успех зависят от умения и потенциала работника) власть (рост организации, борьба работников за стратегические посты в управлении).  [c.126]

Стратегические решения в области производства обычно предусматривают долгосрочное связывание ресурсов. Тактические решения являются краткосрочными и служат для обеспечения выполнения стратегических решений. Конкретно эти вопросы рассматриваются в специализированных курсах Стратегическое управление предприятием , Организация производства , Организация труда и другие.  [c.383]

Выделяются основные моменты перспектив развития стратегического планирования в стране организация и технология централизованного нар.-хоз. планирования должна ориентироваться на решение перспективных проблем соц..-экон. развития изменения в системе нар.-хоз. планирования должны раздвинуть границы хоз. самостоятельности объединений и предприятий, обеспечить демократизацию управления.  [c.53]

В системе управления организацией управление рисками являет компонентом подсистемы разработки и реализации управленческих решений. Таким образом, управление рисками осуществляется не ради снижения рисков, а ради повышения качества и обоснованности управленческого (особенно стратегического) решения. Место управления рисками в процессе разработки и реализации управленческих решений показано на рис. 5.1.  [c.194]

Особенность стратегического управления состоит в том, что в нем очень мало рутинных процедур и очень много творчества, т.е. очень велика роль искусства. Поэтому теория стратегического управления формируется на основе обобщения практики-успешного решения стратегических задач управления фирмой и на основе выделения отдельных управленческих схем и утверждений, которые указывают на то, с помощью чего можно добиться успешного результата. Иными словами, теория стратегического управления говорит о том, что в управлении организацией может помочь ей добиться успеха на рынке. Теория стратегического управления не говорит поступай таким образом, и ты добьешься успеха . Она говорит, что если поступать определенным образом, то можно добиться успеха. По крайней мере, прежде это приводило к успеху фирмы. При этом теория стратегического управления скорее описывает то, без чего управление не сможет справиться со своими задачами, чем то, что гарантирует их решение.  [c.6]


Понимание концептуальной природы стратегических решений в повседневной деятельности является одним из тех конфликтов управления маркетингом, которые представляют наибольшие трудности как для теоретиков, так и для практиков. Этот конфликт нигде так не очевиден как в сфере личных продаж и управления продажами. Хотя необходимо сосредоточить внимание на том, что представляет собой бизнес, к чему он должен стремиться, все же решающим фактором для выбора рынка и распределения ресурсов является оправдание ожиданий потребителя, поэтому, чтобы выжить, производители должны предлагать соответствующую продукцию. Одним из основных факторов получения прибыли является торговый персонал. Данная статья кратко описывает традиционную роль личных продаж и управления торговлей, а также рассматривает изменения в этой важной области, связанные с организацией, мотивацией и оценкой деятельности торгового персонала. Это достаточно обширная тема, и она может предположительно включать типы продаж, характеристику торгового персонала, теорию взаимодействия и поведения, управление временем и географической территорией, с учетом проблемы комплектования штата, подбора, обучения, лидерства, мотивации и многих других аспектов того, что составляет управление сбытовой функцией. Содержание в силу ограниченных рамок статьи сведено к описанию нескольких из этих важных проблем, а обширный список литературы призван помочь заинтересованному читателю ознакомиться с более подробным изложением предмета.  [c.704]

Отслеживание технологических и информационных новшеств в области сбора, обработки, систематизации, анализа и синтеза информации с ее организацией "под проблему" оценка возможностей и целесообразности использования информации в принятии стратегических решений по управлению ресурсной базой региона.  [c.48]

Дивизиональная организационная структура строится по продуктовому или региональному принципу (материнская и дочерние компании). Основными элементами и в продуктовом, и в региональном варианте корпорации служат отделения. Они обладают самостоятельностью в оперативном управлении, вступают в договорные отношения друг с другом, получают прибыль и осуществляют самофинансирование. Высшее руководство корпорации оставляет за собой право на принятие стратегических решений, определяющих развитие организации на длительную перспективу. К ним относятся постановка долгосрочных целей, модернизация и расширение производства, выпуск новой продукции, преобразование организационной структуры корпорации, разработка кадровой политики. При дивизиональной структуре издержки на административную координацию снижаются, коммуникации становятся насыщеннее, а стратегические команды — своевременнее. В целом внедрение таких организационных структур позволяет добиться большей гибкости в условиях изменяющихся технологий и рынков [13].  [c.489]

Более того, по мнению авторов, ОУП должен также обеспечивать извлечение максимально возможной прибыли на капитал, инвестированный в проекты, и, в этом смысле, служить инструментом создания прибавочной стоимости. Для этого ОУП должен быть своеобразным рычагом в руках высших руководителей организации, помогать им в решении стратегических задач, служить, помимо всего прочего, сосредоточением интеллектуального капитала, необходимого для управления проектами. Иными словами, ОУП должен помогать руководителям в управлении организацией.  [c.20]

Организации имеют возможность модифицировать приведенную общую схему назначения приоритетов проектов с учетом существующих у собственных проблем. Вместе с тем, схема должна оставаться простой и понятной всем руководителям предприятия. В главе, посвященной управлению портфелями проектов, рассмотренный подход к назначению приоритетов объединен с другими методами принятия стратегических решений в отношении портфеля проектов.  [c.229]

Таким образом, стратегический управленческий анализ является направлением управленческого учета, ориентированным на процесс принятия долгосрочных стратегических) решений, в рамках которого предполагается как тщательный анализ бизнеса самой организации, так и внешней бизнес-среды, где организация осуществляет свою деятельность. Важно подчеркнуть, что стратегический анализ и принятие долгосрочных решений должны базироваться на комплексном изучении бизнеса организации, включая все факторы эффективности —технический уровень, уровень организации и управления, внешнеэкономические связи и условия, а также социальные и природные условия хозяйственной деятельности. Стратегический управленческий учет стремится улучшить сложившуюся ситуацию обеспечением анализа, который бы способствовал формированию успешной стратегии фирмы .  [c.23]

Во времена "планового хозяйства" структуры схожих по профилю предприятий мало чем отличались друг от друга и были достаточно стабильны. В то время широко использовались линейно-функциональные структуры управления и дивизиональные схемы, при которых высший уровень в организации жестко планирует и распределяет основные ресурсы, а также принимает стратегические решения, в то время как более низкий уровень - подразделения организации, занимаются решением оперативных вопросов. В наукоемких отраслях нашли применение наиболее прогрессивные матричные структуры. Во времена перестройки ситуация изменилась. Согласно старинной российской традиции - "заводы рабочим", управление государственной собственностью было передано в руки коллективов. Как ни странно, организационная структура предприятий в этом случае претерпела небольшие изменения. Однако при переходе предприятий, к так называемому, "внутреннему хозрасчету" вертикальные линейные связи управления стали ослабевать, руководители некоторых структурных подразделений быстро сориентировались и решили, что наиболее "эффективным" способом увеличения дохода и, следовательно, оплаты труда является реализация производимой подразделениями предприятия продукции через фирмы - посредников, учрежденные ими же. Понятно, что цена на продукцию возросла, а получаемый дополнительный доход распределялся среди сотрудников фирм-посредников и не попадал в бюджет предприятия. Интересно отметить, что бремя затрат на разработку и производство продукции полностью, как и раньше, несло предприятие. В случае, когда возникали трудности с реализацией продукции, фирмы-посредники не функционировали, а их сотрудники продолжали работать на предприятии, а при улучшении ситуации со сбытом или при получении предприятием выгодного заказа фирмы-посредники резко активизировали свою деятельность. Излишне го-  [c.25]

Демократический централизм означает решение в центре главных стратегических проблем в сочетании с оперативной самостоятельностью первичных производственно-хозяйственных организаций. Для централизма характерны единство планового руководства экономикой, контроль со стороны вышестоящих органов и подчиненность им нижестоящих предприятий и организаций. Вместе с тем развитие демократических начал и участие работников в управлении необходимы для повышения его обоснованности и оперативности, разгрузки руководства от решения мелких вопросов, расширения инициативы работников. В Основных положениях коренной перестройки управления экономикой", принятых на июньском (1987 г.) Пленуме ЦК КПСС,отмечалось Суть коренной перестройки управления экономикой страны — переход от преимущественно административных к экономическим методам руководства на всех уровнях, к управлению интересами и через интересы, к широкой демократизации управления, всемерной активизации человеческого фактора".1  [c.104]

Важный принцип управления — принцип демократического централизма, означающий централизацию планового руководства, организующую, направляющую роль центральных органов в сочетании с организацией и использованием инициативы и творчества масс. Этот принцип требует правильного сочетания централизации и децентрализации в управлении предприятием, правильного сочетания централизованного руководства с широким развертыванием инициативы работников цехов, производственных подразделений, сосредоточения деятельности центральных органов управления на решении главных стратегических задач.  [c.44]

Отсутствие управленческих "пробок". Сотрудники штаб-квартиры и управляющие высшего звена в структурированной организации более свободны в решении вопросов корпоративной стратегии им не приходится отвлекаться на рассмотрение частных рабочих ситуаций, возникающих в центрах инвестиций. В условиях централизованной структуры существует опасность недооценки стратегических задач в море сиюминутных производственных проблем, требующих немедленного решения. Объемы подобных проблем могут свести к нулю эффективность управления или обусловить рост неокупаемых управленческих затрат.  [c.724]

Группировка и оценка, использование контрольных счетов — способ изучения, позволяющий накапливать и систематизировать информацию об объекте в разрезе определенных признаков. Главными признаками группировки объектов управленческого учета считаются специфика производственной деятельности, технологическая и организационная структура предприятия, организация управления, целевые функции системы управления. Сгруппированная информация об объекте позволяет эффективно ее использовать для оценки результатов деятельности и сделать необходимые и разумные выводы для принятия оперативных и стратегических решений.  [c.48]

Другое существенное отличие домашних хозяйств от организаций бизнеса заключается в механизме и степени формализации принятия решений. В организациях бизнеса вырабатывается целая система методов принятия решений, включая планирование, оперативное управление, контроль и другие стадии процесса управления, объединяемые понятием менеджмент . Финансовые и инвестиционные решения представляют собой финансовый менеджмент. В организациях бизнеса существенным элементом является четкое определение оперативных и стратегических целей, их иерархии, способов достижения этих целей. Все это закрепляется во внутрифирменных регламентах. В домашних хозяйствах установление целей —также необходимый атрибут. Однако их достижение не связано с формализованными процедурами принятия решений. Последние принимаются часто по наитию, на основе жизненного опыта. Между членами домашнего хозяйства устанавливается система неформальных связей, в которой определяется роль каждого из них. В домашних хозяйствах, как правило, не составляют баланса денежных доходов и расходов, что также является отражением неформального характера принимаемых решений.  [c.482]

В целом, дивизиональная схема в построении организации позволяет последней продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках. Руководители производственных отделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только по линии , но и по функциям и развивают тем самым в себе требуемые качества общего руководства. Таким образом, создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации. Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество.  [c.343]

Разработка стратегии фирмы осуществляется в условиях неопределенности. Причем неопределенность порождают как процессы вне организации, так и внутри нее. Внешняя среда характеризуется неустойчивостью действия факторов, вынуждающих организацию изменяться. Неопределенность внутренних факторов обусловливается взаимосвязью и взаимозависимостью компонентов и подсистем организации как сложной системы. Однако точно и детально моделировать поведение сложных систем нельзя можно лишь выявлять и предвидеть тенденции их саморазвития. Отсюда проистекают следующие различия стратегического и оперативного менеджмента прерывистость и системность процесса управления, а также преобладание в стратегическом управлении мягких проблем, т.е. таких, которые характеризуются неопределенностью исходных параметров и граничных условий. Прерывистость означает, что стратегические решения принимаются не так часто, а их реализация требует длительного времени, иногда нескольких лет. Нужны весьма серьезные причины, чтобы приостановить развитие уже принятой для реализации стратегии. Оперативное управление в меньшей степени прерывисто, планирование осуществляется повседневно, задачи носят краткосрочный характер оно имеет дело в основном с жесткими , определенными проблемами.  [c.9]

Дальнейшее развитие дивизиональная структура получила с возрастанием для фирм роли стратегической (предпринимательской) реакции на воздействие неблагоприятных факторов внешней среды. Для решения этой задачи в дивизиональную структуру включаются подструктуры стратегических хозяйственных центров. Такой тип ее получил название двойной структуры, в которой одна ориентируется на организацию управления прибыльностью, а вторая - на управление стратегическим развитием. При этом представляется возможность реализовать стратегическую функцию в виде следующих альтернативных вариантов  [c.55]

Групповой уровень управления представлен производственно-хозяйственной группой, объединяющей два или несколько производственных отделения. Цель таких групп - координация деятельности входящих в них производственных отделений, установление между ними необходимых производственных связей, использование совместного научно-технического, производственного и сбытового опыта, направленного на выпуск определенного продукта. Группа руководит всеми аспектами деятельности производственных отделений, начиная с разработки и внедрения в производство новой продукции и кончая ее реализацией и организацией технического обслуживания. Когда центрами прибыли продолжают оставаться производственные отделения и от них зависит положение фирмы в целом, группа обычно осуществляет контроль за производственно-сбытовой деятельностью отделений и вносит необходимые коррективы исходя из важнейших стратегических решений компании в целом. Обычно руководство производственно-хозяйственной группой осуществляет вице-президент - распорядитель, который несет ответственность за все вопросы, связанные с разработкой, производством и сбытом продукции, входящей в номенклатуру закрепленных за ним производственных отделений. В некоторых фирмах руководитель группы имеет в своем подчинении службы планирования, контроля, научных исследований и технических разработок, кадров. Руководитель  [c.98]

Управление включает значительное число специфических направлений и функций деятельности постановка целей, прогнозирование, принятие стратегических решений, планирование, организация, стимулирование, руководство, регулирование, контроль, оценка исполнения, интерпретация результата. Планирование определяет, что следует делать, чего достигнуть, кто должен сделать, к какому сроку, где и каким образом. Организация определяет, как использовать ресурсы. Руководство приводит планы в действие. Контроль проверяет исполнителей и работу.  [c.21]

Помимо чисто финансовых рычагов контроля за подразделениями, можно использовать и другие. Например, стратегический маркетинг, который оставлен на высшем уровне управления. В ФПГ основные стратегические решения по привлечению или исключению предприятий из состава группы принимаются дирекцией в интересах производства и продвижения на рынок того или иного конкретного продукта. Руководство может контролировать все экспортные заказы, в частности поставку оборудования через государственные организации. Централизованной должна быть служба качества — в комплексы ее не отдали.  [c.50]

Маркетинговый план разрабатывается в двух уровнях. Стратегический маркетинговый план, основанный на анализе рыночной ситуации и возможностей, ставит глобальные цели и определяет перспективы развития. Тактический план ориентирован на решение текущих задач. Он содержит методы и инструменты, используемые для нахождения ответов, включая рекламу, распределение продукции, политику цен, каналы сбыта, уровень обслуживания и т. д. Маркетинговый план — основной инструмент координации маркетинговых мероприятий. В большинстве организаций маркетинговые планы разрабатываются группами, включающими сотрудников ведущих отделов, и реализуются на соответствующих уровнях управления. Затем проводится анализ полученных результатов и при необходимости в план вносятся коррективы. Полный цикл планирования, реализации плана и контроля представлен на рис. 3.1.  [c.109]

Метод на основе достижения целей и решения задан. Существо метода состоит в подсчете затрат, которые необходимо произвести в рамках отдельных маркетинговых мероприятий для достижения поставленных целей и решения необходимых для этого задач. Денег на маркетинг выделяется ровно столько, сколько нужно. Для своей реализации метод требует разработки стройной системы четко сформулированных целей и задач. Чаще всего он реализуется в рамках управления целями (Management by Obje tives — МВО). В этом случае маркетинговая деятельность начинается с постановки целей. В дальнейшем руководителю необходимо разработать план мероприятий, который должен дать ответы на вопросы что нужно сделать и почему, как это должно быть сделано, сколько будет стоить реализация разработанных, мероприятий, какие параметры свидетельствуют о достижении поставленных целей. После реализации плана оцениваются результаты и предпринимаются корректирующие действия. Методика управления по целям не позволяет принимать стратегические решения типа выхода организации на принципиально новый для нее рынок, но при среднесрочном планировании (1—3 года) она работает хорошо.  [c.318]

Говоря о той или иной степени централизации или децентрализации организации, мы фактически определяем степень делегирования высшим руководством нижестоящим уровням управления своих полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Даже в большой степени децентрализованных организациях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами, разработка финансовой и бухгалтерской системы фирмы. Ясно, что было бы глупо позволить руководству какого-либо одного отдела диктовать, как должна работать организация в целом. По аналогичным причинам руководство высшего звена должно оставлять за собой контроль за расходами и стратегическими планами своих важнейших отделений. Фирма Дженерал Дайнемикс понесла огромные убытки из-за того, что при проведении серьезной децентрализации структуры управления в ведении высшего руководства не были оставлены полномочия по решению этих вопросов. Одна из причин того, что Бэнк оф Америка потерял в 1986 г. почти 1 млрд. долл., заключалась в чрезмерной децентрализации решений по вопросам о предоставлении займов. Согласно результатам одного из исследований, в настоящее время Бэнк оф Америка резко сокращает чисто своих отделений, которые могут предоставлять кредиты и возлагает на высокопоставленных служащих центрального отделения банка обязанность регулярно проверять их работу 24.  [c.350]

Организационные усилия фирмы по реализации стратегических решений. Ключевые функции отдела стратегического развития. Моделирование стратегии - непрерывная циклическая деятельность. Окончательный и текущий анализ внешней среды организации. Стратегия организационных изменений. Стратегические преимущества и недостатки различных организационных структур управления. Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией. Модель Бартна-Обела в оценке приемлемости организационных структур для реализации стратегии. Управление стратегическими изменениями. Внесение в стратегию необходимых изменений с акцентами на ключевые стратегические цели. Мотивация стратегических изменений. Бюджетирование стратегических изменений. Стратегическая рефлексия. Основные задачи стратегической рефлексии. Индивидуальное и групповое сопротивление изменением человеческий фактор, источники и сила сопротивления, управление сопротивлением. Сопротивление системы, его источники и методы борьбы с ним. Особенности применения метода управления сопротивлением (метода аккордеона ) при внедрении стратегических изменений. Преодоление сопротивления изменениям внутри фирмы. Мобилизация потенциала фирмы для осуществления стратегии. Изменения первого уровня. Изменения второго уровня. Модель стратегической готовности . Методы разморозки компаний. Использование информационных лидеров в качестве агентов изменений . Кросс-функциональные рабочие группы. Ротация ра-  [c.392]

Любая коммерческая организация строит свою деятельность исходя из перспективы устойчивого генерирования прибыли в среднем. Поскольку в мире бизнеса и конкурентной борьбы никто не застрахован от собственных ошибок и появления более умелых и удачливых (к сожалению) конкурентов, нельзя заранее предсказать с определенностью, какова будет прибыль в будущем, хватит ли доходов предприятию для расчетов со своими контрагентами, будут ли удовлетворены собственники. уровнем рентабельности и др. Именно поэтому степень эффективности текущего управления финансами определяется не только и не столько значимостью полученных доходов (убытков) в отдельные годы, сколько устойчивостью генерирования прибыли в среднем. Если предприятие постоянно имеет прибыль (возможно, и не супербольшую, но устраивающую в среднем инвесторов), обремененную, естественно, приемлемым уровнем риска, становится возможным принятие стратегических финансовых решений прогнозного характера, в особенности в отношении привлечения дополнительных источников финансирования. Иными словами, не только текущее финансовое состояние, но и решения стратегического характера в значительной степени зависят от эффективности посто-  [c.406]

Стратегическое планирование и управление предполагают использование стейкхолдеров (групп влияния), которые могут воздействовать или подвергаться воздействию со стороны организации. Основными группами влияния являются следующие держатели акций, институциональные инвесторы, менеджеры высшего звена, работники организации, потребители, распространители, поставщики, финансисты корпорации, представители государственной и муниципальной властей, социальные и общественные группы. Цели и интересы стейкхолдеров и корпорации могут не совпадать, что является потенциальным источником конфликтов. Существует ряд способов предотвращения конфликтов воздействие на членов групп влияния с целью изменения их решений, давление на членов групп угрозой нанесения им урона или формирования коалиций с другим группами, умиротворения групп за счет выполнения их требований или формирования особых.отношений с ее членами. Группы влияния могут оказывать свое влияние на корпорацию путем внесения вклада в процесс стратегических изменений, уклонения от сотрудничества, попыток изменить ход стратегического процесса. Эффективными способами согласования интересов стейкхолдеров и организации является наведение мостов — брид-жинг и создание сетевых структур.  [c.129]

Проблемы стратегического менеджмента в НКО решающим образом определяются зависимостью организаций от внешних воздействий, взаимоотношений с ключевыми стейкходцерами, обеспечивающими их финансирование, предоставление лицензий и т.п. Поэтому из всех функций руководителей НКО главной является посредническая. Задача поддержания хороших отношений со спонсорами объективно ведет к усилению тенденции централизации управления топ-менеджмент пытается усилить свою власть для того, чтобы снизить вероятность возникновения такого поведения на низовых организационных уровнях, которое могло бы вызвать недовольство спонсоров. Однако в некоторых НКО власть, определяемая возможностью воздействовать на процесс принятия решений, естественным образом перетекает к профессионалам из оперативного ядра (например, в больницах — к ведущим специалистам), и требование централизации ведет к ухудшению качества решений и демотивации профессионалов.  [c.287]

Большие размеры корпораций и соответствующее им планирование тесно связаны с изменениями в управленческих структурах. Один человек, имевший права собственности, уже не может осуществлять сколько-нибудь значительную власть в своей организации. Для принятия любых важных решений требуются коллективные знания и опыт многих людей... Так что классический предприниматель исчез. Новым источником власти стали знания и возможность применять их. Держатель акций, не участвующий в управлении, даже если у него имеется значительное их число, стал в основном пассивной фигурой... Власть перешла к тем, кто обладает относительными знаниями, к некой коллективной единице, которую я назвал техноструктура1. Взаимоотношения между предпринимателем и менеджером, а также их обязанности и характер поведения американские предприниматели и исследователи Роберт Хизрич и Майкл Питере определили так Жизнь предъявляет к предпринимателям и менеджерам разные требования... — тип стратегической ориентации, подход к осуществлению замысла, метод задействования ресурсов, форма привлечения/приобретения ресурсов и разновидность организационной структуры делового предприятия2.  [c.19]