Стратегия управления и основное производство

Стратегия управления и основное производство  [c.49]

Есть и некоторые промежуточные стадии между связанными с основным производством типами и независимым от него типом. В условиях быстрого экономического роста многие компании использовали поляризованную стратегию управления, и результаты деятельности этих компаний были намного выше, чем у тех, кто не применял этой стратегии.  [c.50]


Повышение экономической эффективности затрат на строительство, новую технику и технологию, совершенствование управления и организации производства — одна из центральных проблем народного хозяйства, основное звено в ускорении развития всех отраслей материального производства, в укреплении экономического и научно-технического потенциала страны. Для успешного решения многообразных экономических и социальных задач нет другого пути, кроме резкого повышения эффективности всего общественного производства, что является важнейшей составной частью всей экономической стратегии партии. Высокая эффективность производства, особенно при интенсивных методах ведения хозяйства, - необходимая и решающая предпосылка систематического расширения социалистического воспроизводства и повышения уровня жизни народа.  [c.79]


Помимо приведенных четырех функциональных стратегий — стратегии исследований и разработок, производства, маркетинга, финансов, —- организации разрабатывают и другие необходимые для функционирования стратегии. Это в первую очередь стратегия управления персоналом, где основными направлениями являются  [c.180]

Стратегический анализ в отношении ЗАО МОФ Парижская Коммуна , проведенный в начале 2002 г. консалтинговой компанией Бизнес консалтинг групп , показал, что выжить в условиях экономического шторма и наладить механизм дальнейшего развития крупного отечественного предприятия, производящего товары народного потребления, возможно только при проведении стратегии постоянного совершенствования основного производства и диверсификации деятельности, создании холдинговой формы управления и повышении эффективности всех подразделений объединения.  [c.471]

Однако экономическая конъюнктура испытала разрушительное воздействие загрязнения окружающей среды в конце 60-х — начале 70-х годов. В наибольшей мере загрязнение окружающей среды вызывалось сточными водами, загрязнением воздуха и промышленным шумом. Как прямые, так и косвенные вредные воздействия на жителей стали предметом дебатов, а судебные процессы по делам о загрязнениях приобрели публичную огласку. Для того чтобы справиться с ситуацией, был принят Акт о предотвращении загрязнения окружающей среды для городских и сельских префектур Японии, и меры в соответствии с ним начали приниматься безотлагательно. Акт обязывал компании расширять инвестиции в природоохранные технологии. Производство соответствующего оборудования было широко налажено к середине 70-х годов. Как следствие дебатов по этому вопросу компании начали осознавать свою ответственность перед обществом. Менеджеры начали задумываться над такими вопросами Что же является долгосрочной целью управления и Как должна компания приспосабливаться к изменениям в окружающей среде Эта ситуация стала основным фактором в совершенствовании стратегии японского управления с середины 70-х годов до сегодняшних дней.  [c.49]


Как же может быть в соответствии с этой логикой объяснена поляризация политики японских менеджеров, продолжавшаяся с 60-х до середины 70-х годов и разделявшая тип производства, сконцентрированного на изготовлении одного продукта, и тип производства, основанный на многих изделиях, т. е. диверсифицированный тип Консервативные управляющие, которые обращали основное внимание на фактор риска, выбирали в основном моноцентрическую (по отношению к продукту) структуру управления даже в том случае, если у них не было возможности последовательно ее провести. Такой вид компании продолжает следовать этой стратегии до тех пор, пока капитал вложен в производство определенного продукта.  [c.51]

Какой тип управленческой стратегии был использован для того, чтобы избежать кризиса Анализ этого вопроса поможет понять японскую стратегию управления. Первым важным моментом было то, что характерной чертой этого времени стала стратегия сокращения , противоположная стратегии расширения . Различные ресурсы, такие, как оборудование и рабочая сила, которые ранее были разбросаны, оказались сосредоточены в одном месте с целью их экономии. Это значит, что они были сконцентрированы для достижения тех целей, которые были в данный момент наиболее важными. Это может быть названо стратегией возвращения к основному типу производства. В течение периода быстрого экономического роста развилась тенденция к поляризации (полюсами оказались основное производство и независимые от него типы производства). В период стабильного экономического развития, напротив, менеджеры, планируя и формируя портфель заказов и учитывая возможную выручку и степень риска, обращали большее внимание именно на степень риска. В стремлении избежать риска менеджеры отдавали себе отчет, что не следует расширять производство и оборудование. В результате стратегия диверсификации стала перемещаться от третьего, независимого типа производства, а планирование — направляться на расширение зависимого от основного производства и связанного с ним (первого и второго) типов. Причины, вызвавшие сдвиг в управленческой стратегии, могут быть проиллюстрированы сравнением управленческих стратегий компаний США и Японии.  [c.52]

Стратегия формирования и развития ИХС должна рассматриваться как ее сознательное, целенаправленное поведение в краткосрочном и долгосрочном периодах. Формируя стратегию, ИХС должна учитывать возможность параллельного функционирования многих финансовых и экономических агентов и, в первую очередь, своих конкурентов. При этом приоритетным является учет спроса потребителей и возможностей участников ИХС. В качестве основных факторов стратегического поведения ИХС выступают цели, качество и количество выпускаемых товаров, объемы закупок ресурсов, наем персонала, выпуск ценных бумаг, финансовые отношения с поставщиками и заказчиками. С помощью этих параметров осуществляется стратегическое планирование и управление, а также реализация целей ИХС. Для уменьшения зависимости от поставщиков ИХС идут на использование механизмов и ОСУ на базе реализации принципов вертикальной интеграции и глубокой диверсификации производства. При этом используются дивизиональные ОСУ и блочные механизмы реализации отношений.  [c.224]

Временные графики потребности, спроса и производства по основной номенклатуре выпускаемой продукции, а также по перспективным разработкам предприятия или фирмы должны находиться в центре внимания ее руководителя, формирующего стратегию управления ассортиментом выпускаемой продукции на научной основе.  [c.144]

Первый этап характеризуется концентрацией производства, его механизацией и автоматизацией. В связи с ростом объемов производства продукции возникала потребность в сбыте продукции. Ориентация на рынок стала важнейшим признаком стратегии управления предприятием, выражением чего стало перенесение центра управленческих решений в сбытовые звенья. Основное внимание в маркетинге на первом этапе уделялось вопросам организации сбыта.  [c.227]

Должен знать нормативные и методические материалы по организации труда и управлению производством цели и стратегию предприятия экономику и организацию производства, труда и управления структуру и штаты предприятия порядок разработки программ и планов по совершенствованию организации труда содержание основных направлений организации труда и методы проведения научно исследовательских работ по этим направлениям методы определения экономической эффективности мероприятий по организации труда, оценки уровня организации труда, производства и управления передовой отечественный и зарубежный опыт в области совершенствования организации труда и управления производством организационную технику, средства механизации инженерного и управленческого труда основы технологии производства основы социологии, психологии и физиологии труда стандарты унифицированной системы организационно-распорядительной документации основы трудового законодательства средства вычислительной техники, коммуникаций и связи правила и нормы охраны труда.  [c.69]

В автоматическом режиме алгоритмы поиска оптимальной (по выбранному критерию) величины изменений налоговых ставок часто порождают нестационарные (в основном колебательные) процессы, поэтому к результатам такого поиска необходимо подходить творчески, т.е. считать эти результаты не объективными расчетами, а лишь показателями результатов принятых стратегий управления системой налогообложения. Примером может служить режим развития сферы производства по критерию финансового показателя ВВП. Этот режим приводит к колебательным процессам всей социально-экономической системы. Однако достаточно ввести различные условия скорости изменения налоговых ставок (например, модели А, Б и В функционируют в одинаковых режимах, но скорости изменения налоговых ставок в модели А установить равной единице, в модели Б — 0,5, а в модели В — 1,2 или как-то иначе), как характер колебательного процесса во всех моделях будет различным. Из описания структурных схем видно, что скорость изменения налоговых ставок сильно влияет на все процессы, поскольку передача сигналов по цепям динамической модели происходит не мгновенно, а постепенно, как в реальной жизни.  [c.348]

Исторически кадровые службы за рубежом вначале появились как отделы фактического использования работающих. Поставленные перед ними задачи сводились к обычным канцелярским функциям. Резкий сдвиг произошел в 30-е годы, когда на отделы кадров были возложены функции и ответственность, значительно усилившие их положение. Основными факторами явились рост профсоюзного движения в эти годы, а также признание руководством фирм и корпораций роли кадров на производстве. Во многих компаниях отделу кадров (или отделу производственных взаимоотношений) были предоставлены широкие полномочия по разработке единой политики в области кадров, по контролю и руководству ее проведением. Так, кадровые службы многих американских корпораций в 70-е годы преобразовались в службы человеческих ресурсов. Планирование трудовых ресурсов на уровне фирм и предприятий начинает носить долговременный характер и становится одним из ведущих направлений общей стратегии управления корпорациями. Это, в свою очередь, потребовало создания новых научно обоснованных форм их учета по различным качественным и количественным характеристикам. К началу 90-х годов в США функционировало уже более 300 информационных банков рабочих мест, характеризующих их по широкому кругу признаков.  [c.58]

Продавцы все больше осознают стремление покупателей именно к таким закупкам и со своей стороны освоили в качестве одного из орудий маркетинга практику комплектных продаж. Комплектная продажа имеет две формы. Первая-когда поставщик продает группу взаимосвязанных товаров. Например, продается не только клей, но и приспособления для его нанесения и сушки. Вторая-когда поставщик продает систему производства, управления запасами, систему распределения и прочие службы для удовлетворения нужды покупателя в обеспечении бесперебойного функционирования его дела. Комплектная продажа-основной элемент стратегии промышленного маркетинга, рассчитанной на привлечение и удержание клиентуры. Об успешном использовании одной из таких систем рассказывается во врезке 13.  [c.228]

Целью управления инвестициями является определение основных стратегических направлений в следующих областях разработка и внедрение новой продукции модернизация и усовершенствование выпускаемой продукции дальнейшее развитие производства традиционных видов продукции снятие с производства устаревшей продукции. Однако производство новых видов продукции становится приоритетным направлением стратегии предприятия, которое определяет все остальные направления. Создание инновационного менеджмента предполагает формулу Наука — Производство - Продукт .  [c.366]

Концентрация основных средств поставила задачу оценки износа, но при этом возникла проблема постоянных расходов (наряду с переменными расходами, такими, как труд и материалы). Короче говоря, в конце концов пришлось решать проблему распределения (отнесения) накладных расходов. Один из способов свести к минимуму влияние накладных расходов — увеличить выпуск продукции (распределить амортизацию и1 постоянные расходы на большее число товаров). Такая стратегия, однако, создает новые проблемы, так как рост производства почти наверняка означает производство части товаров с опережением продажи. Как следствие, возникают издержки на хранение и прочие расходы на управление запасами, что требует иной системы счетоводства и бухгалтерского учета.  [c.34]

В связи с этим особенно актуальны перестройка хозяйственного механизма и системы управления предприятиями, разработка макроэкономической стратегии их развития. Бесспорно, что отсутствие такой стратегии способствовало усилению негативных последствий проведения реформы - спаду производства, неполной занятости персонала, ставшему хроническим кризису неплатежей, изношенности основных фондов (особенно их активной части) и острому дефициту капитала, необходимого на их восстановление, преобладанию устаревших и ресурсоемких технологий. А такие факторы внешней среды, как низкая платежеспособность внутреннего рынка и слабая конкурентоспособность на международных рынках, зыбкая законодательная база и политическая неопределенность, инвестиционная пассивность реальных секторов экономики и спекулятивный характер финансового капитала, неустоявшиеся отношения собственности — объективно ведут к обострению экономической ситуации на предприятиях практически всех отраслей народнохозяйственного комплекса.  [c.10]

Проектно-целевые группы не обязаны согласовывать свои действия с другими подразделениями фирмы, они имеют собственные системы мотивации для разработки и освоения новшеств и подчиняются только высшему управлению фирмой при решении вопросов рентабельности и финансирования нововведений. Обычно первоначально создаются небольшие группы в составе 10-15 человек (например, у фирм ИБМ , Сони , Мацусита ), а затем они могут преобразовываться в самостоятельные научно-производственные подразделения или комплексы по развитию новых сфер бизнеса в составе до 400 человек, объединяющие все основные этапы научно-производственного процесса. Например, у фирмы ИБМ насчитывается 11 подразделений, которые сами выбирают стратегию производства и маркетинга, без согласования с высшим руководством. Наряду с ними у ИБМ создаются временные технические и проектные группы по разработке новой продукции.  [c.394]

Характерная для 1980-х годов нестабильность динамики темпов экономического роста, существенные отклонения от значений прогнозируемых показателей определялись многообразием и сложными взаимосвязями факторов развития фирмы. Обычно основные причины неустойчивости финансового положения коренятся в изменениях рынка и инерционности процесса развития технологической базы. Последний фактор, как правило, недостаточно учитывается в ходе анализа перспектив развития. Если ожидаемый рост производства фирмы основывается на внедрении новых технологий, то часто возникает разрыв между стратегиями развития технологии и маркетинга. В тех же случаях, когда маркетинговая деятельность не учитывает технологических новаций, возможны принципиальные ошибки в политике управления.  [c.193]

Как считает один из ведущих специалистов в области стратегического управления М.Портер, существует три основных направления разработки стратегии поведения фирмы на рынке первое направление предполагает достижение лидирующих позиций фирмы на рынке в минимизации издержек производства и реа-. лизации своей продукции второе направление связано со спе-  [c.146]

Производство товаров, в которых нуждаются потребители, правильное ценообразование и хорошо продуманные планы продвижения товаров на рынок — все это необходимые, но недостаточные условия удовлетворения потребителей. Завершающим этапом всей этой деятельности оказывается распределение — элемент размещения маркетингового комплекса. Товары должны быть в наличии в требуемых количествах, в нужных местах и в то время, когда потребители хотят их приобрести. В этой главе мы рассмотрим функции и типы каналов распределения, основные решения, которыми определяется стратегия построения каналов распределения, управление каналами и вопросы, связанные с физическими потоками товаров по каналам распределения (управление физическим распределением).  [c.438]

Важно различать совершенствование продукции и совершенствование процесса ее производства инновация в продукции обычно влияет лишь на определенный рынок, а инновации в технологическом процессе могут отразиться на всей экономике. В системе управления предприятием необходимо исходить из того, что определение направлений и временных параметров технического прогресса практически вполне возможно, технология — это своего рода основной капитал коллектива предприятия, наконец, инвестирование на цели технического развития должно согласовываться с хозяйственной стратегией предприятия.  [c.92]

Анализ при планировании потребности идет в три этапа. 1. Суммарная потребность рассчитывается на основе плана производства и спецификации материалов. В третьей неделе марта потребуется 1000 плат (1 плата на компьютер). 2.С Чистая потребность вычисляется путем вычитания из суммарной потребности количества, имеющегося в наличии, и заказанного количества со сроком поставки, отвечающим плану производства. Поскольку 100 плат имеется на складе и 500 плат будут получены в марте, чистая потребность на третью неделю апреля составит 400 плат (1000 - 600). 3. С учетом сроков реализации заказов планируется время размещения заказа так, чтобы удовлетворить чистую потребность к планируемой дате начала производства. Поэтому заказ на 400 плат должен быть размещен в первую неделю марта. Японский подход к управлению запасами — это концепция производства точно вовремя . Материалы, детали и изделия поступают точно к тому моменту, когда они нужны. Хотя методы управления материально-техническими запасами, применяемые в Японии, несколько отличаются от метода планирования материальных потребностей, преследуемые при этом цели в основном остаются такими же. Американская система планирования материальных потребностей во многих отношениях превосходит классические японские системы. Но японцы преуспели в другом. Во-первых, они более настойчивы в деле минимизации материально-технических запасов, чем американцы. Во-вторых, они успешнее и эффективнее применяют эти системы, они интегрировали системы управления материально-техническими запасами со стратегией предпринимательской деятельности, своим подходом к управлению качеством и внедрением автоматизированных систем управления производством.  [c.160]

Основные функции М. а) анализ окружающей рыночной среды. Маркетинговые исследования — это систематический сбор, обработка и анализ данных о проблемах, связанных с М. товаров и услуг б) анализ потребителей. В основу производства закладываются данные, полученные в результате изучения запросов различных рыночных сегментов отдельных групп населения, предприятий, организаций, других потребителей, на которых ориентирована создаваемая продукция (см. Сегментация рынков) в) планирование товара (услуги) — систематическое принятие решений по всем аспектам разработки и управления продукцией фирмы, включая создание торговой марки и упаковки. Центральное место здесь занимает концепция жизненного цикла товара г) планирование товародвижения и сбыта — систематическое принятие решений по перемещению товаров и услуг от производителя к потребителю и передаче собственности на них. Сюда входят транспортировка, хранение и совершение сделок. Функции товародвижения реализуются через каналы сбыта д) планирование продвижения товаров и услуг — систематическое принятие решений, касающихся различных форм информации, убеждения или напоминания обществу фирмой о ее товарах, услугах, идеях, общественной деятельности и т.п. Цели продвижения можно разделить на формирование спроса и стимулирование сбыта е) планирование цены и разработка ценовой стратегии в М. (см. Ценообразование) ж) управление М.  [c.210]

Этот довольно парадоксальный взгляд на структуру организации заключается в том, что формальная организационная структура имеет важное значение и в то же время она не столь уж и важна. Но это один из множества парадоксов международной стратегии управления. Если же на решение задачи структуры, впрочем как и других задач, посмотреть с точки зрения возможной перспективы, то получится, что наиболее предпочтительной является базовая структура (например, трех-факторная форма организации), достаточно динамичная, чтобы приспосабливаться к нуждам каждого из производственных подразделений, как у компании Gillette. Эта перспектива позволяет развивать организацию, которая уравновешивает все факторы в зависимости от конкретной ситуации это и основные возможности компании, и особенности страны, и размах деятельности фирмы, и меняющийся конкурентный рынок, и процесс производства, и персонал, и коммуникационные системы, и другие составляющие. Результат один — структура организации часто меняется со временем, так как меняются составные элементы ситуации.  [c.105]

Основываясь на глубоком научном анализе развития народного хозяйства страны, XXIV и XXV съезды, последующие пленумы ЦК КПСС определили экономическую стратегию партии. Учет конкретно-исторических условий позволил сделать принципиально важный вывод о необходимости переориентации развития народного хозяйства, о превалировании интенсивных источников и факторов экономического роста. Основой повышения уровня интенсификации производства и его эффективности должны стать научно-технический прогресс и совершенствование управления. Совершенствование системы и методов управления и планирования должно быть направлено прежде всего на обеспечение всесторонней интенсификации общественного производства и повышение его эффективности, являющееся основной линией экономического развития страны как на ближайшие годы, так и на длительную перспективу [8, 295].  [c.17]

Стратегия функциональная - относится к плану управления текущей и основной деятельностью подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, финансы, кадры и т.д.). Корпорации необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее основных направлений деятельности.  [c.119]

БИЗНЕС-ПЛАН (business plan) - план реализации бизнес-идеи. Б.-п. представляет собою подробный план на определенный период, содержащий основные финансово-экономические и технические показатели, которые желает достичь предприятие, реализуя бизнес-идею. Б.-п. составляется как действующими, так и новыми предприятиями и является важным документом, способствующим мобилизации капитала и получению кредита. Структура стандартного Б.-п. включает в себя следующие разделы реквизиты фирмы, резюме (краткое содержание Б.-п., местонахождение фирмы, цель деятельности, отрасль и создаваемая фирма, описание вида деятельности, продукт или вид услуг (предлагаемый фирмой), оценка рынка сбыта, конкуренция и конкурентное преимущество, организация и практика внешнеэкономических связей, стратегия маркетинга, прогнозирование продаж, план технической доработки продукта, план производства, управление и персонал, планируемая прибыль, оценка риска, финансо-  [c.29]

В 1960-е гг. в науке управления появился термин операционный менеджмент . Многие ученые связывают его появление с расширением сектора услуг в экономике. Ряд последователей обуслов- ливают появление этого термина с переходом к преимущественному использованию метода синтеза в управлении производством по сравнению с методом анализа. Понятие синтез относится к системе в целом. Использование метода синтеза в управлении предприятиями позволяет достигать высочайшего уровня в разработке стратегии предприятий и политики управления ими (У. Скиннер). В последние годы получил распространение менеджмент цепи поставок (S M). Эта область знаний, активно развивающаяся на основе логистических принципов, позволяет уплотнять движение материальных потоков и уменьшать затраты в различных звеньях производства. Основные вехи развития производственного менеджмента представлены в табл. 1.1.  [c.16]

Управление сбытом, по нашему мнению, должн > в ближайшем будущем претерпеть весьма существенные изменения. Перестройка хозяйственного механизма, предоставление все большей самостоятельности предприятиям, ориентация на рынок требуют переориентации управления сбытом продукции на изучение запросов потребителей и организации производства продукции в соответствии с этими требованиями. Отдел сбыта на предприятиях должен быть заменен отделом маркетинга, состоящем из подотделов — рекламы, изучения рынка, стратегии производства продукции, сбыта. Основная функция подотдела сбыта заключается в разработке планов по маркетингу и в координации деятельности на рынке других подразделений. Это подразделение, как свидетельствует опыт Японии, может разрабатывать планы по структуре рынка, ценам и качественным характеристикам товаров1.  [c.148]

Стратегия диверсификации — это вид стратегии маркетинга, направленной на расширение числа сфер деятельности фирмы на рынках новых продуктов, производство которых не связано с основным производством фирмы. Главный способ получения преимуществ в данной стратегии — ликвидация конкуренции и использование уже накопленных смежными фирмами факторов успеха, а именно рынков, каналов и методов сбыта, производственных мощностей, технологий производства, результатов НИОКР, систем управления, квалифицированных кадров или дешевой рабочей силы.  [c.109]

Организационная структура каждой финансово-промышленной группы индивидуальна, зависит от множества факторов и постоянно совершенствуется под влиянием внешних факторов. Тем не менее можно выделить основные общие черты, которые дают представление об организационном строении ФПГ. Как в любой крупной корпоративной структуре с позиций ее состава и системы подчинения, в общей иерархии управления в финансовых и промышленных группах различают материнскую (головную) компанию (их может быть две для смешанных по капиталу ФПГ) и подконтрольные фирмы. По сравнению с другими типами объединений разница состоит, во-первых, в масштабах и степени концентрации экономической власти и широте сферы влияния и, во-вторых, в специфике методов контроля и объединения под единым стратегическим руководством движения всех трех звеньев капитала — промышленности, банков и торговли. Основная задача материнской компании — выработка и проведение в жизнь общегрупповой стратегии функционирования и развития группы. Содержательно стратегия группы всегда не совпадает с политикой входящих в нее корпораций, фирм, банков, поскольку у них неодинаковые функции. Задача индивидуальных промышленно-торговых корпораций или банков — максимизация прибыли, в первом случае — на базе обновления и диверсификации производства, концентрации капитала, захвата рынков и т. д., во втором — посредством осуществления банковско-финансовой деятельности.  [c.400]

Выбор и построение маркетингового канала имеет стратегическое значение, так как является долгосрочным решением, изменить которое весьма непросто. Например, такая компьютерная компания, как Hewlett-Pa kard, имеет возможность распределять товар через своих торговых представителей, с помощью средств прямого маркетинга (включая Интернет) или через независимых посредников. Но для того, чтобы привлечь независимых торговцев, она должна будет принять на себя долгосрочные обязательства, а при изменении условий или осложнении рыночной ситуации ей вряд ли удастся безболезненно перейти к альтернативному каналу. Поэтому стратегия маркетинговых каналов — важнейший фактор, определяющий долгосрочную эффективность компании. Гуру менеджмента Питер Друкер предсказывает, что основных перемен в бизнесе XXI в. следует ожидать не в производстве или потреблении товаров, а в каналах распределения. В этой главе рассматриваются задачи маркетингового канала и то, почему при продаже товара покупателям менеджеры предпочитают использовать третью сторону. В ней мы проанализируем критерии, которые используются при разработке стратегии каналов, и рассмотрим вопросы управления маркетинговыми каналами выбор, мотивацию, оценку и контроль над участниками канала. Кроме того, мы рассмотрим изменение маркетинговых каналов по мере роста интегрированных вертикальных, горизонтальных и многоканальных сетей. И наконец, в главе затронуты основные решения в области логистики, которые определяют издержки распределения товаров и уровни обслуживания покупателей.  [c.402]

Методика Du Pont позволяет дать комплексную оценку основным факторам, влияющим на эффективность деятельности организации, оцениваемой через рентабельность собственного капитала, а именно таким факторам, как мультипликатор собственного капитала, деловая активность и маржа прибыли. Стратегия повышения рентабельности за счет трех перечисленных факторов тесно связана со спецификой деятельности организации. Поэтому в процессе анализа эффективности управления организацией необходимо оценивать адекватность применяемой руководством стратегии внешним и внутренним факторам функционирования организации. За счет маржи может повышать рентабельность организация, которая выпускает высококачественную продукцию для сегмента, характеризующегося достаточно высокими доходами и низкой ценовой эластичностью спроса по цене при этом очевидно, что удельный вес постоянных расходов должен быть достаточно низким, поскольку высокая маржа обычно сопровождается низким объемом производства и реализации. Кроме того, поскольку высокая маржа — это всегда стимул конкурентам войти на рынок, стратегия повышения рентабельности собственного капитала за счет маржи применима при достаточной защищенности рынка от потенциальных производителей. Если направлением повышения рентабельности собственного капитала является оборачиваемость активов, то обслуживаемый сегмент рынка должен характеризоваться высокой эластичностью спроса по цене и невысокими доходами потенциальных покупателей, т.е. в этом случае речь идет о массовом рынке следовательно, производственные мощности должны быть достаточны для удовлетворения спроса. Повысить рентабельность собственного капитала за счет мультипликатора, т.е. за счет наращивания обязательств, можно только в том случае, если, во-первых, рентабельность активов организации превышает стоимость привле-  [c.352]

Основа прогрессивных стратегий организации производства -это предприятия, структурированые в виде сетей" или даже виртуальные предприятия с децентрализованными процессами. При этом выполнение процессов внутри компаний-партнеров может быть также деценрализовано и осуществляться взаимодействующими рабочими группами. Ответственность за процесс становится неотъемлемой частью самого процесса. Такие структуры позволяют сотрудникам принимать творческое участие в дедтельности предприятия, мотивируя и генерируя инновации. В результате децентрализации процессов частично отпадает необходимость во внешних контрольных функциях, что приводит к снижению затрат на управление и повышает эффективность, а в вместе с этим и конкурентноспособность предприятия. В отличие от традиционных стратегий, такие предприятия способны сконцентрироваться на своих основных компетенциях, и могут гибче и быстрее адаптироваться к новым условиям.  [c.7]

Интеллектуальный капитал должен управляться в долгосрочной перспективе. Чтобы развить организационные умения, требуется время, потому что они представляют получаемый через какое-то время опыт в объединении неосязаемых и осязаемых активов. Интеллектуальный капитал, таким образом, стратегический. Он развивается и воплощается через какое-то время. Эта связь между интеллектуальным капиталом и корпоративной стратегией основная, поскольку зна-ниеемкие компании часто делают свой интеллектуальный капитал корневым в различных местах через организационные процедуры, например, информационные системы, брэндовые товары, патенты, исследования, своевременные способы производства, обширные кооперативные отношения с клиентами и поставщиками, внутренние системы обучения, качественные системы управления и т.д. Неосязаемый капитал связан в организационных процессах, где различные типы осязаемого и неосязаемого капитала получили опыт сотрудничества. Это также означает, что интеллектуальный капитал в противоположность осязаемому капиталу увеличивается в стоимости, когда используется. Он не истощается от использования. Напротив, он становится более сильным.  [c.149]

Основные черты маркетинга как системы управления торгово-производственной деятельнос.тью. Отражают сущность маркетинга, вытекают из его современной концепции и предполагают эффективное достижение целей маркетинговой деятельности. Основные принципы маркетинга 1. Производство продукции, основанное на точном знании потребностей покупателей, рыночной ситуации и реальных возможностей предприятия. 2. Наиболее полное удовлетворение потребностей покупателя, обеспечение его средствами или комплексом средств для решения конкретных проблем (альтернативный принцип -производство товаров и услуг с последующим поиском сбыта). 3. Эффективная реализация продукции и услуг на определенных рынках в запланированных объемах и в намеченные сроки. 4. Обеспечение долговременной результативности (прибыльности) производственно-коммерческой деятельности предприятия, что предполагает постоянный задел научно-технических идей и разработок для подготовки производства товаров рыночной новизны. 5. Единство стратегии и тактики поведения производителя в целях активной адаптации к изменяющимся требованиям покупателей при одновременном воздействии на формирование и стимулирование потребностей.  [c.164]

Метод SWOT является признанным подходом совместного изучения внешней и внутренней среды. На его основе начинается процесс стратегического планирования, определяющий миссию и цели фирмы. Миссия - генеральная цель, она создает ориентиры фирмы для определения целей и стратегий на всех уровнях управления. В основании миссии расположены основные цели. SWOT - анализ был проведен для Коксохимического производства (КХП) г. Магнитогорска. Результаты,  [c.21]

Одним из путей определения, как предполагаемые изменения логистической системы будут влиять на прибыль и рентабельность предприятия является использование стратегических моделей прибыли и рентабельности [1]. Пример использования подобных моделей (по данным компании Sara Lee orporation, США) представлен на рис. 1.1. В соответствии с ним, одной из основных задач любой фирмы является повышение рентабельности собственного капитала. Поскольку при этом изменение финансового левереджа (рычага) является стратегическим решением и, как правило, принимается в верхних эшелонах управления, для увеличения рентабельности собственного капитала требуется добиться увеличения рентабельности активов. Логистика может оказывать существенное влияние на данный показатель через сокращение запасов сырья, полуфабрикатов, комплектующих и готовых изделий, поскольку очень часто 50 и более процентов оборотного капитала фирм-продуцентов приходится на запасы. Поэтому логистический фактор, воздействующий на собственный капитал, в значительной мере зависит от политики компаний в отношении уровней запасов, степени контроля и управления уровнем запасов, а также от системы планирования потребностей распределения. Известно, что традиционная концепция экономического размера заказов не всегда отражает истинные потребности производства и распределения. В результате возникает избыточный уровень запасов. В свою очередь, закупки сырья и материалов тесно связаны со счетами кредиторов. Такие счета являются, с точки зрения логистики, ключевыми элементами баланса фирм и оказывают влияние на их оборотный капитал. Следовательно, интеграция управления закупками и управления производством - составная часть логистической стратегии - может дать положительный эффект, что и подтверждается практикой. Кроме того логистика может оказывать воздействие и на такие элементы баланса, как наличность и дебиторская задолженность, поскольку логистическая деятельность непосредственно влияет на сроки выполнения заказов и, соответственно, на сроки выписки счетов и их оплаты.  [c.4]

В Основных направлениях экономического и социального развития страны на 12-ую пятилетку (1986-1990 гг.) и на период до 2000 г. , утвержденных съездом, конкретизировалась социальная и экономическая стратегия партии, определялись главные задачи современного этапа социалистического строительства. В качестве первоочередной XXVII съезд поставил задачу решительного перелома неблагоприятных тенденций в развитии экономики, придания ей должного динамизма, повышения темпов и эффективности ее развития на базе ускорения научно-технического прогресса, технического перевооружения, реконструкции производства и совершенствования системы управления.  [c.5]