Когда общая стратегия сформулирована, внимание стратегического менеджмента перемещается на процесс ее реализации. Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию. Наконец, результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. Необходимо отметить, что в реальности процесс разработки стратегии может быть итеративным (циклическим). Так, определение и отбор стратегии может происходить на этапе анализа внешней среды. Вместе с тем процесс оценки стратегии может потребовать дополнительного анализа внешней среды. Кроме того, со временем стратегия может меняться, поэтому необходим мониторинг и ежегодная корректировка стратегических решений и планов. [c.24]
Организационный план. При разработке данного раздела очень важно создать оптимальный вариант организационной структуры управления с высокой степенью адаптации к рыночный переменам отразить обеспечение ее штатными единицами, назвать должностные инструкции, направления подготовки и переподготовки кадров. Предложить эффективную модель менеджмента, обеспечивающую высокое качество планирования, организации и контроля над выполнением маркетингового проекта. [c.167]
Для задач реформирования, конечно, необходим ускоренный вариант формирования команд, т.е. процесс должен быть управляемым или методически обеспеченным. В организационном плане управление процессом формирования команды представляет собой совместную работу руководителей предприятия и экспертов-консультантов в области современного менеджмента, методов активного обучения, психологии личности, а также социальной и организационной психологии. В процессе формирования управленческой или инновационной команды применяются различные методики и технологии из этих областей науки. В табл. 24.7 представлен примерный арсенал методов, которые авторы рекомендуют использовать на разных этапах формирования команд как управляемого процесса. [c.416]
Ознакомившись с организационным планом, потенциальный инвестор должен получить представление о том, кто именно будет осуществлять менеджмент предприятия и каким образом будут складываться отношения между членами менеджмента на практике. [c.377]
Создание комитетов и групп, которые должны отслеживать весь процесс и решать проблемы в момент их обнаружения. Э. Я. Шейнин. УПРАВЛЕНИЯ СИСТЕМА, совокупность методов и средств управления, необходимых для согласования совместной деятельности людей, управленческих звеньев, связей между ними, а также форм, с помощью которых на практике реализуется процесс управления действия, предпринимаемые менеджерами с целью воздействия на управляемый объект (отдельного работника, группы работников, подразделения организации и т.д.). Система управления включает цели, принципы и методы менеджмента основные показатели деятельности предприятия повышение качества продуктов и услуг экономию используемых в производстве ресурсов (сырья, материалов, топлива, электроэнергии, рабочей силы и т.д.) планирование (включая анализ, прогнозирование, моделирование, оценку планов и программ) структуру организации, учёт и контроль мотивацию труда персонала ресурсное, информационное, правовое и организационно-технологическое обеспечение системы менеджмента внутреннюю и внешнюю среду деятельности фирмы управление персоналом [c.278]
Менеджмент в государственной службе имеет много общего с менеджментом в коммерческой фирме. Независимо от природы организации в управлении ею проявляются общие закономерности и действуют общие механизмы. Менеджмент в министерстве, в областной администрации, в торговой фирме, в университете, в церкви и в транснациональной корпорации имеет общие закономерности. В частности, в процессе управления в этих организациях происходит постановка целей, определяются приоритеты, составляются планы и программы действий, закрепляются управленческие процедуры, формируется и развивается организационная структура. Во всех организациях в рамках управления персоналом строятся те или иные мотивационные системы, отрабатываются процедуры приема на работу и продвижения по службе. В любой организации закрепляются соответствующие процедуры контроля. [c.27]
Каким образом можно достичь оптимизации стратегических прогнозов, программ и планов Стратегический менеджмент — это процесс организационный, он направлен на достижение стратегических целей, к которым относят выпуск новых товаров, завоевание новых рынков и/или внедрение новых технологий. [c.255]
Рекламный менеджмент сконцентрирован на анализе, планировании, контроле и принятии решений центром всей этой деятельности — рекламодателем. Рекламодатель обеспечивает организационное руководство и финансовую поддержку разработки рекламы, закупки времени и места в средствах информации, хотя в этот процесс вовлечено много других учреждений. Основная цель рекламодателя — разработка программы или плана проведения рекламных мероприятий. Когда рекламирующая организация предлагает несколько видов товаров или услуг, для каждого из них может быть разработана отдельная программа. Окончательный рекламный продукт обычно выставляется или где-либо размещается на некоторое время, а результирующий график его презентаций именуется обычно рекламной кампанией. Таким образом, главная отправная точка для рекламного менеджмента — разработка и управление рекламной кампанией, связанной с маркой рекламодателя. [c.10]
Когда общая стратегия сформулирована, внимание стратегического менеджмента перемещается на процесс ее реализации. Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию. Наконец, результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности предприятия, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. Необходимо отметить, что в реальности процесс разработки стратегии может быть итеративным (циклическим). Так, определение и отбор стратегии может происходить на этапе анализа внешней среды. Вместе с тем процесс оценки стратегии может потребовать дополнительного анализа внешней среды. Кроме того, со временем стратегия может меняться, поэтому необходим мониторинг и ежегодная корректировка стратегических решений и планов. Таким образом, формирование стратегии развития предприятия является итеративным процессом. Краткое рассмотрение основных этапов стратегического менеджмента показывает, что это комплексная система управления, основанная на прогнозировании внешней среды и разработке способов адаптации предприятия к ее изменениям. [c.40]
Маркетинговый план дает полную информацию о формах и методах внедрения товара на рынок, ценовых и сбытовых стратегиях фирмы в каждом рыночном сегменте (при условии сегментирования рынка), о планируемых методах продвижения продукции. Данный раздел составляется на основе маркетинговой программы компании и подлежит обязательной корректировке и предоставлению инвестору каждый год. Организационный план является седьмым разделом бизнес-плана, занимает три печатные страницы и дает подробное представление возможному инвестору о правовом положении компании и ее менеджменте. Здесь указываются 4 правовое положение компании [c.106]
В дальнейшем на длительный период времени (с 20-х до начала 80-х гг. XX в.) пути развития общего менеджмента и менеджмента качества разошлись. Главная проблема качества воспринималась и разрабатывалась специалистами преимущественно как инженерно-техническая проблема контроля и управления вариабельностью продукции и процессов производства, а проблема менеджмента - как проблема, в основном организационного и даже социально-психологического плана. [c.41]
В гл. 7 рассматривается другая тема, которая периодически обсуждалась в работах по менеджменту и имеет прямое отношение к целенаправленности организационных систем ответственность менеджмента. Многие считают, что данная тема выдвинулась на передний план лишь в последние годы. В действительности она регулярно обсуждалась в литературе в течение всего последнего столетия. [c.95]
Различные виды инноваций предъявляют специфические требования к философии инновационного менеджмента. Научно-технический прогресс, новые технические знания, трансформируясь в инновации, позволяют улучшать производственные процессы, применять более производительную, удобную и безопасную технику, новые виды сырья, изменять социальные условия труда, приближая их к потребностям человека, производить новую или улучшенную продукцию. Но безусловно, что все виды инноваций находятся в тесной и неразрывной взаимосвязи. Так, продукция-инновация может влиять на изменение производственных процессов, технологий, организационных условий (переобучение работников и создание специальных условий труда). Через процесс-инновацию одновременно можно создать необходимые технические предпосылки для продукции-инновации. В то время как продукция-инновация направлена на результат труда, процесс-инновация — на повышение выработки в производственном процессе, а социальные инновации связаны с запланированными изменениями в области социально-технической системы. Социальные инновации могут быть одновременно и инструментом для продукции-инновации. Все инновации в итоге направлены на повышение социально-экономической эффективности производства. Необходимо подчеркнуть ту важную особенность, что специфические ситуации и производственно-экономические условия предприятий, в которых осуществляются инновационные процессы, определяют в итоге лучший процесс производства и более эффективную его организацию. Поэтому невозможно найти решение рационального инновационного процесса, одинаково пригодного для каждого предприятия. Управление инновационным процессом на предприятии всегда было актуальной задачей. Но в условиях развития рыночных отношений требования к качеству решения этой задачи неизмеримо повысились. Это объективно вынуждает использовать автоматизированные информационные системы, которые в числе других решали бы задачу получения информации по ценам на продукцию, сырье и энергию и факторам их изменения, объемам сбыта и о состоянии организационно-технических и социально-экономических факторов, влияющих на прибыль и в итоге на уровень социально-экономической эффективности производства. Непрерывный рост прибыли на предприятии может быть обеспечен только на основе налаживания системной информации по ценам, анализу и прогнозированию индексов цен, разработки и осуществления организационно-технических и социально-экономических мероприятий, предусматриваемых в перспективном плане повышения социально-экономической эффективности производства. Применение АСУ для решения перечисленных вопросов позволяет принципиально изменить последовательность разработки планов-прогнозов повышения социально-экономической эффективности производства, стандартизировать ряд этапов подготовки решений и планирования прибыли как обобщающего показателя эффективности в условиях рынка. [c.25]
Следует также различать стратегическое и долгосрочное управление. Долгосрочное управление основывается на предположении, что современные тенденции развития окружающей деловой среды можно экстраполировать и на будущее. В этом случае представляется несложным определить основные параметры долгосрочного плана, прежде всего, выполнить бюджетирование и рассчитать другие, базирующиеся на бюджете, разделы долгосрочного плана. Сформированный таким образом долгосрочный план можно разбить на более короткие промежутки времени. Долгосрочное управление эффективно в условиях стабильности организационной окружающей среды, однако в настоящее время организаций, действующих в таких условиях, не так уж и много. Поэтому в современной ситуации, когда организационная среда отличается высокой сложностью и динамизмом, более приемлема философия стратегического менеджмента, которая основана на предположении о невозможности с достаточной степенью достоверности предсказать долгосрочные тенденции развития. Поэтому стратегический менеджмент сосредотачивает внимание на методах формирования долгосрочных конкурентных преимуществ в условиях неопределенности и сложности среды. Более конкретные отличия стратегического управления и долгосрочного планирования выражаются в целях, задачах, методологии, оценке ресурсов организации. Так, в частности, целью долгосрочного планирования является расчет результатов деятельности и потребности в ресурсах на длительный период, при этом ставится задача оптимизации расхода ресурсов на применении детерминированных математических моделей различной степени сложности и компьютерных программ. Целью же стратегического менеджмента является достижение долговременного конкурентного преимущества на основе использования сильных сторон компании, компенсации слабостей, учета преимуществ и угроз, порождаемых внешней средой организации. В случае долгосрочного планирования главным критерием эффективности управления является рентабельность, прибыльность. Именно этого, чаще всего, требуют от совета директоров акционеры. [c.11]
Понимание задач и методов стратегического менеджмента можно углубить, если использовать ранее проведенное сопоставление стратегического и оперативного менеджмента. Между этими понятиями много общего, но и существуют важные отличия, главное из которых состоит в том, что стратегический менеджмент имеет дело с общим управлением организацией, в то время как оперативный менеджмент сосредотачивается на специфике управления функциональными отделами организации, такими, например, как финансовый, производственный отдел или отдел маркетинга. Отличие стратегического менеджмента от оперативного состоит также в той специфической методологической основе, видении организации как сложной системы в развитии. Такое развитие определяется множеством факторов как внешнего, так и внутреннего происхождения, взаимозависимостью структурных элементов и функций организации, поэтому им чрезвычайно трудно управлять, и тем более управлять в соответствии с жестким планом, в котором учитывались бы все детали и частные аспекты поведения групп людей организации вплоть до отдельных индивидов. Стратегический менеджмент — эта область господства мягких организационных проблем, а попытки управлять ими как жесткими ведут к неудачам и провалам. Таким образом, эффективное управление организацией включает как эффективный стратегический, так и эффективный оперативный менеджмент. [c.14]
Осуществление выбранной стратегии корпорации — задача искусства менеджмента, требующая использования организационных управленческих ресурсов. Внимание топ-менеджеров на этапе осуществления стратегии обращено к возможностям для достижения целей изменений и требует знания принципов организации, мотивации, лидерства, удовлетворения от работы. Стратегические изменения многое обещают одним сотрудникам в организации в плане перспектив карьерного и профессионального роста и угрожают другим, которые могут опасаться утратить свое положение в организационной иерархии или вовсе лишиться должности и работы. Поэтому люди в организации реагируют на перспективы стратегических изменений по-разному одни из них становятся активными сторонниками и проводниками стратегии в жизнь, другие — активно действующими противниками или пассивными наблюдателями за развитием событий. И те и другие являются значимыми субъектами стратегии осуществления для проектировщиков и руководителей стратегических изменений. [c.243]
Идея бизнес-плана индивидуального предпринимателя без образования юридического лица (ИП) состоит деятельности на рынке общеобразовательных услуг и сочетающий традиционные основы частного репетиторства и современный менеджмент высокоорганизованных учебных заведений. Помимо основного спектра услуг по фундаментальной и системной подготовке клиентов в области теоретической и прикладной математики, мы представляем ряд дополнительных и информационных услуг и услуг организационного характера. [c.528]
Студенты специальности 0605 Бухучет, анализ и аудит дополнительно должны изучить методы обоснования бизнес-планов предприятий и их мониторинг ситуационный менеджмент финансовый менеджмент, корпоративная культура и организационное поведение особенности управления внешнеэкономическими связями. В соответствии с утвержденными учебными планами специальности эти темы подробно изучаются студентами и на смежных учеб- [c.5]
На рис. 23.1 приведены основные характеристики существующих структур АО-энерго. Видно, что двойные линии властных полномочий образуют матрицу. Функциональная иерархия направлена горизонтально и обеспечивает координацию взаимодействия по функциональным сферам деятельности, а дивизиональная иерархия властных полномочий (директора электростанций, сетевых и энергоремонтных предприятий) - вертикально и осуществляет управление внутри производственных подразделений, каждое из которых, в свою очередь, сложное, многоаспектное производство с численностью персонала иногда до нескольких тысяч человек. Структуры эти громоздки ("организационные динозавры"), плохо координированы в плане экономического результата, финансовые потоки смешаны и не прозрачны не только для органов государственного регулирования, но и для собственного менеджмента. [c.360]
Способом изменения сложившегося положения во многих случаях может стать перемена субъекта управления энергокомпанией. На его месте начинают работать профессиональные команды, организационно оформленные в виде управляющих компаний. Управляющие компании - достаточно эффективный метод решения проблем менеджмента в короткий срок. Суть метода составляют выделение за рамки традиционных структур энергокомпании ключевых в кризисной ситуации управленческих блоков и функций и передача их профессионалам. Необходимо, чтобы они несли материальную ответственность и получали солидное вознаграждение в зависимости от результатов своей деятельности. Управляющие компании, беспокоясь за свою репутацию и успех на рынке, будут заинтересованы в эффективной работе энергокомпании, а следовательно, действовать в интересах собственников. Однако, учитывая российскую специфику переходного периода, необходимо соответствующим образом закреплять контроль за деятельностью этих структур (например, с помощью контрольного пакета акций). Отбор управляющих компаний должен производиться на конкурсной основе. При этом критерием отбора является предоставление реального бизнес-плана финансового оздоровления энергокомпании и ее реформирования и, конечно, наличие управленческой команды. [c.378]
Вполне закономерно, что эта проблема, по-прежнему актуальная, отходит в период рыночных реформ на второй план. Все более важным становится другой ключевой объект - сам менеджмент, т.е. такое его состояние, когда все организационные элементы работают синхронно, обеспечивая своего рода гармонию. Речь идет об упорядочении, о порядке, о формальных системах, своего рода сбалансированной конструкции, где ответственность соответствует правам, степень риска - потенциальному доходу, система управления - характеру внутрикорпоративных отношений между их участниками, когда менеджерами и персоналом ясно понимаются [c.379]
Степень детализации планов находит отражение в разных уровнях планирования. В соответствии с принятой организационной структурой предприятия самостоятельными объектами планирования выступают исполнители — сотрудники организации (индивидуальное планирование деятельности), отдельные проекты (проект-менеджмент), структурные единицы организации (подразделения, службы, отделы, производства, цехи и участки) и организация в целом. [c.144]
Наряду с формированием благоприятного инвестиционного климата на первый план выходят две взаимосвязанные задачи разработка механизмов финансирования масштабных инновационных программ, основанных на долевом участии государственного, промышленного и банковского капиталов формирование эффективных форм организаций капитала, заключающихся в создании современной институциональной среды. Основу этой среды должны составить институты с мощным финансовым, промышленным, инновационным и организационным потенциалами. К таким институтам относятся финансово-промышленные группы, образующиеся вокруг одного или нескольких технологически связанных крупных организаций-производителей, а также банковские структуры с развитой филиальной сетью, обеспечивающие эффект от солидарной заинтересованности и ответственности субъектов менеджмента и производства за принятие и реализацию решений. [c.67]
Процесс контроля за выполнением программы. В рамках функции контроля и оперативного менеджмента реализацией программы решаются задачи измерения, прогнозирования и оценки складывающейся оперативной ситуации по достижению результатов, затратам времени, ресурсов и финансов, анализу и устранению причин отклонения от выработанного плана, коррекция плана. Обычно при менеджменте программы контролируются три основные количественные характеристики — время, объем работ и стоимость. Кроме того, менеджмент отвечает за управление содержанием работ (изменениями), качеством и организационной структурой. [c.344]
Увы, в нашем мире царит несовершенство после того как вы проинформируете о ваших планах тех, кто отвечает за выполнение той или иной работы, ваша работа менеджера еще не закончена. В первой части мы обсудили некоторые принципы, на которых строится модель тактического менеджмента. Каждый из них исходил из фундаментального постулата вам станет намного легче достичь долгосрочных целей, если вы систематически решаете вопросы, связанные с исполнением подчас прозаических краткосрочных задач. Этот тезис будет уместен даже в совершенном мире. В реалиях, однако, проблемы разного рода постоянно препятствуют успешному исполнению работы, это относится и к учету требований спецификации, и к соблюдению графика, и к попыткам выдержать бюджетные рамки. Самые разнообразные препоны поджидают вас на пути к достижению организационных целей, даже если эти цели были подкреплены тщательно продуманным планом, базирующимся на более или менее адекватной, своевременной и полной информации. На тактическом уровне менеджеры отвечают за сглаживание возникающих проблем и устранение таких препон, а также за недопущение возможности их появления в будущем. В реальной производственной сфере следует стремиться к расширению нашей модели с тем, чтобы она включала в себя формальные механизмы, способствующие решению этих проблем. Нам нужны как минимум два элемента. Во-первых, это процессы, посредством которых мы сможем выявить и количественно оценить возникшие проблемы. Во-вторых, — и это более важно — процессы, посредством которых мы сможем выработать и предпринять все необходимые меры по эффективному разрешению этих проблем. Во Введении мы кратко затронули данную тему и отметили, что с помощью тщательно подобранных компонентов вполне реально создать модель управления замкнутого типа. Мы погружаемся в две крайне взаимосвязанные области концепцию управленческого цикла замкнутого типа и механизм, призванный замкнуть спираль . В работе этого механизма и заключается управляющее воздействие. [c.194]
По аналогии с рис. 5.1 вместо систем отдела маркетинга, НИО и КБ могут быть совершенно другие, но взаимосвязанные между собой (т. е. входящие подсистемами в глобальную систему) системы. Например, КБ —> технологический отдел —> отдел подготовки производства. Или отдел материально-технического обеспечения —> заготовительные цехи — обрабатывающие цехи технологический отдел —> инструментальный цех — механический цех и т. д. Цепочек должно быть столько, сколько требуется для обеспечения (входа), производства (процессов) и выпуска товара (выход) в соответствии с планами. При построении цепочек исходя из необходимости выполнения цели системы менеджмента в ходе проектирования организационной и производственной структур должны соблюдаться требования системного и комплексного подходов, принципы организованности системы менеджмента. [c.188]
Интегрированная система менеджмента представляет собой координированные усилия по достижению организационных целей. Процесс стратегического планирования обращен в будущее и создает карту пути, который должна пройти организация, решая поставленные задачи. Долгосрочное финансовое прогнозирование — это попытка определить будущие финансовые потребности организации и исследовать, насколько стратегический план способен привести к увеличению стоимости акционерного капитала. Годовой бюджет обеспечивает проверку соответствия промежуточных результатов краткосрочным задачам, поставленным глобальным стратегическим планом. Процесс отчетности — средство мотивации деятельности, направленной на достижение глобальных целей компании. [c.76]
Организационная структура предприятия (строительной организации, фирмы) — совокупность отделов и служб, занимающихся созданием и координацией функционирования системы менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению заданной программы (бизнес-плана). [c.373]
Основным результатом третьего этапа является комплексный бизнес-план реструктуризации предприятия, включающий номенклатуру и объем выпуска продукции каждого вида, инвестиционную политику, менеджмент, организационную структуру, маркетинг, управление качеством, план финансирования и оценку эффективности. [c.299]
Значительная трудность в плане создания эффективных систем управления в холдинге обусловлена тем, что вопросы развития организационно-структурной составляющей каждая из его компаний решает самостоятельно, а их стратегии бизнеса сильно отличаются. С учетом того, что стратегия и структура находятся в тесной, неразрывной взаимосвязи, разнообразие стратегий влечет за собой и разнообразие организационно-структурных решений, к которым приходится прибегать при создании адекватных систем менеджмента. Поясним этот момент. [c.440]
В главах 1 и 2 дается более ясное объяснение того, как и почему стратегия фирмы появляется из умышленных и нацеленных действий менеджеров, а также в качестве необходимой реакции на неожиданные события и проявившегося давления конкурентов. Мы предложили, кроме того, концепцию пирамиды при создании стратегии, чтобы подчеркнуть стратегический план любой компании является набором стратегий, разработанных разными менеджерами на разных уровнях в ее организационной иерархии наша цель при этом заключалась в том, чтобы дать более убедительный ответ на вопрос, почему все менеджеры входят в состав единой команды своей фирмы, задачей которой является разработка и реализация стратегии, а следовательно, должны знать и быть обученными тому, как пользоваться концепциями и методами стратегического менеджмента. [c.429]
Организационная структура — совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы инновационного менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению бизнес-плана, инновационного проекта. [c.90]
Менеджер среднего уровня возглавляет отдельное подразделение, работники которого выполняют комплекс производственных функций. Это может быть начальник цеха или руководитель иной организационно-производственной единицы. На этом уровне уже происходит деление менеджеров на линейных и функциональных. Первые несут полную ответственность за работу подразделения, вторые — только за определенную функцию. К функциональным менеджерам относятся начальник бухгалтерии, отдела технического контроля и других подобных подразделений. Менеджеры среднего уровня нуждаются в определенном образовании, специальной подготовке и освоенном опыте управленческой деятельности. Менеджер верхнего уровня — линейный или функциональный руководитель, масштабы управления которого распространяются на всю организацию в целом. Во многих фирмах к представителям высшего менеджмента относятся вице-президенты, ответственные за определенные направления деятельности, такие как управление персоналом, маркетинг, управление производством, управление финансами и проч. Как правило, на этом уровне определяются цели организации, общая структура управления и стратегические планы. Менеджеры верхнего уровня должны улавливать и понимать тенденции развития экономики, научно-технического прогресса, социологии. Роль образования в деятельности таких менеджеров резко повышается. [c.399]
Являясь социально-психологической, коммуникационной ветвью менеджмента, ПР внутри собственно своей профессии выдвигают необходимость владения основами менеджмента. ПР-специалист, следовательно, должен уметь вести дела, влиять на происходящие события. Ему надо правильно оценивать ресурсы, необходимые для выполнения работы (оборудование, кадры, деньги, материалы). Эти ресурсы надо затем эффективно использовать. Для этого целесообразно выбрать несколько стратегических целей, на пути к которым необходимо достижение целей более мелких, промежуточных. И не следует оставлять без анализа выполнение этих задач. Нужны и организационные навыки для выполнения работы в соответствии с планом. [c.253]
Современный менеджмент крайне нуждается в формировании высокой культуры. Прежде всего требуется определить, какой тип культуры необходим для данной организации. Выбрав его, требуется всесторонне изучить ту культуру, которая уже сформировалась, и при необходимости можно составить план преобразований организационной культуры в соответствии с заранее поставленной целью и заручиться поддержкой персонала. [c.394]
Вынужденной мерой и в то же время эффективным средством стимулирования персонала к антикризисной активности являются ротации (взаимное перемещение), набор и увольнения работников. Вступление организации в кризисное состояние в значительной степени является причиной несоответствия ее кадрового состава по качеству и количеству изменившимся условиям среды. Это выдвигает перед ее менеджментом на первый план задачу коренных изменений состава персонала, перевода его в новое организационно-технологическое качество. Однако мероприятия по ротации, набору и увольнению работников должны предваряться глубокими программными проработками, а в последующем осуществляться под тщательным контролем и с анализом протекания указанных [c.351]
После обсуждения задач контроллера обратимся к личности контроллера и его роли в организации. Как уже было отмечено, роль контроллера Б системе планирования заключается в координации отдельных планов и организации общего процесса планирования в компании. Контроллер участвует в процессе планирования и в выстраивав ия системы информационного обеспечения менеджмента что определяет его непосредственную подчиненность руководству компании, Однако деятельность контроллера охватывает все уровни организационной иерархии IT все подразделения компании. Соответственно в крупных компаниях система контроллинга является весьма дифференцированной, включал большое число децентрализованных контроллинговых подразделений [c.25]
Планирование должно быть проспективным. Проспектив-ность — модный термин в западном менеджменте конца 1990-х годов, фиксирующий тот факт, что индивидуальные (организационные) планы должны быть соотнесены и по возможности согласованы с планами внешнего окружения. Отдельный человек должен координировать собственные планы с планами своих родственников, дру- [c.211]
Цели и средства. Такое понимание природы стратегического менеджмента представлено, например, в определении У. Глука и Л. Джа-уха, согласно которому стратегический менеджмент — это направление в теории принятия решений, которое нацелено на развитие эффективной стратегии (или стратегий) для оказания содействия в достижении корпоративных целей . В данном случае использование слова направление в связи с теорией принятия решений показывает, что стратегический менеджмент ставит своей целью разработку серии решений разного уровня, между которыми существует взаимосвязь и которые организованы в соответствии с определенным образом полагаемой иерархией их важности для достижения организационных целей К этому подходу можно отнести и определение А. Томпсона и А. Стрикленда, определяющих стратегический менеджмент как план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей , а также Дж. Пирса и Р. Робертсона, представляющих стратегический менеджмент как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь целей организации . Такое понимание схватывает очень важные черты стратегического менеджмента, которые мы рассмотрим на протяжении ряда глав данной книги. [c.7]
Модели кадрового менеджмента — описание трех, исторически последовательно возникавших, способов деятельности менеджера по персоналу 1) как попечитель своих работников, помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников 2) как специалист по трудовым Договорам (контрактам), включая коллективные договоры, отвечающий за осуществление административного контроля за соблюдение наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений, а также регулирование трудовых отношений при переговорах с профсоюзами 3) как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия — обеспечить организационное и профессиональное единство составляющих кадрового потенциала организации. Модели компетентности — инструмент разработки индивидуальных планов профессионального развития с учетом специфики каждой должностной позиции. Описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации и позволяют планировать развитие персонала в двух направлениях приспособление к сложившейся в организации корпоративной культуре овладение знаниями, умениями, навыками, необходимыми для успешной работы в специализированной профессиональной сфере деятельности. Мораль — совокупность принципов и норм, присвоенных человеком и служащих для внутренней оценки своих поступков. Недирективные методы сокращения персонала — способ несилового доведения до индивидуального сознания каждого сотрудника необходимости изменить место своей работы, использование эмоционально-ценностных мотивов при формировании решения об увольнении, преодоление негативного отношения к решению руководства о необходимости ухода из организации. [c.545]
При стратегическом планировании в транснациональных корпорациях, ориентированных на экспорт продукции, чрезвычайно важен так называемый интеркультурный менеджмент. Речь идет об учете комплекса факторов, формирующих организационную культуру организации, создающую ее имидж как в региональном, так и международном плане (рис. 3). [c.16]